Zielvereinbarung
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Einer Zielvereinbarung liegt eine Zielformulierung zugrunde, über die eine Vereinbarung getroffen wird. Zielvereinbarung, Zielformulierung, Zielerreichung usw. sind betriebswirtschaftliche Begriffe aus der Unternehmensführung, mit denen ein Ergebnis- oder Prozessziel innerhalb einer Wertschöpfungskette bzw. im Projektmanagement definiert wird. Sie sind Bestandteil der Mitarbeiter-Motivation innerhalb eines Management by objectives-Konzepts und werden oft als Anhang des Arbeitsvertrags oder einer Projektplanung festgelegt. Als Zwischenziel oder Meilenstein werden hierbei Bedingungen bezeichnet, die im Verlauf eines Projektes zu erreichen sind und deren Erreichung zu kontrollieren sind.
Die Einführung und Anwendung von Zielvereinbarungen in Unternehmen unterliegt in Deutschland zumeist der betrieblichen Mitbestimmung.
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Zielfindung
Bei der Priorisierung von Unternehmens- oder Projektzielen orientieren sich Manager regelmäßig an den globalen Zielen des Gesamtunternehmens. Dabei wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen sowie zwischen operativen und strategischen Zielen unterschieden.
Die Zielformulierung dient dazu, die nachfolgende Planung zu vereinfachen. Für den Einsatz der benötigten Ressourcen werden zur Kontrolle jedoch Zwischenziele vereinbart, um das Vorhaben unter Berücksichtigung der Entwicklung bis zum nächsten Zwischenziel weiter zu führen. Die Formulierung von Zielen hilft dabei, die gesetzten Rahmenbedingungen einzuhalten und die Meilensteine führen zu einer abschnittsweisen Bearbeitung eines Projekts mit Korrekturmöglichkeiten.
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Elemente
Die Zielfestlegung hat zwei Elemente: a) das Ziel und die b) Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen. In anderen Worten: Zielfestlegung = (Quantitative) Zahlenziele + (qualitative) Handlungspläne.
Das Ziel
Hier werden die Leistungen der Arbeitnehmers als interner Lieferant vereinbart.
Ein Ziel hat vier Dimensionen:
- die Zielrichtung und die daraus entwickelte
- Messgröße
- die Zielhöhe der Messgröße, möglicherweise in Beziehung gesetzt zu einem
- Bezugswert
Beispiel:
- "Ergebnisverbesserung" sei die Zielrichtung,
- die Messgröße könnte dann z. B. der EBIT sein,
- die Zielhöhe z. B. "5 %" und
- der Bezugswert z. B. "Vorjahr"
Das Ziel hieße dann komplett: "Steigerung des EBIT um 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr". Bei Angabe der Zielhöhe als absolutem Wert kann auf die Angabe eines Bezugswertes verzichtet werden, z. B.: "Ergebnisverbesserung auf 3,2 Mio. Euro."
Ein Ziel sollte so definiert werden, dass
- die Zielrichtung die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegelt
- die Messgröße diese auch tatsächlich abbildet
- die Zielhöhe akzeptiert, mit Anstrengung realistisch erreichbar und motivierend ist. Insbesondere ist nach dem Arbeitsschutzgesetz sicherzustellen, dass sich aus den vereinbarten Aufgaben keine Gefährdung der physischen und psychischen Gesundheit der Arbeitnehmers ergibt. Eine Gefährdung kann sich beispielsweise aus der Vereinbarung sogenannter "stretched Targets" ergeben.
Die Maßnahmen
Hier werden auch solche Leistung an den Arbeitnehmer als interner Kunde vereinbart, die Voraussetzung zur Erreichung der Ziele des Arbeitnehmers sind.
Ebenso wie Ziele keine Kraft besitzen, wenn sie nicht aus diesen vier Elementen bestehen, haben unkonkrete Maßnahmenpläne keine Kraft. Diese Ziele sollen "SMART" (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, relevant = relevant, und timed = terminiert) sein.
Die Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen, müssen klar und nachvollziehbar sein:
- Wer (Betroffene Wirtschaftseinheit, Abteilung, Unternehmung)
- Was (Ergebnis- oder Prozessziel mit nachprüfbarer Qualitätsdefinition)
- Wann (Zeitangabe für Zwischenziele, Meilensteine und Resultat)
- Wie (Mitteleinsatz, speziell Boden, Kapital, Arbeit, dispositiver Faktor, Beachtung von Arbeitsschutz und Sicherheit)
- Weg (definierte Vorgehensweise, speziell Methodik und Verfahren)
- Regelung bei Erfüllung bzw. Nichterfüllung des Ziels.
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Beispiele
Strategische Ziele
Als strategisches Ziel wird ein zumeist langfristiges Unternehmensziel bezeichnet (z. B. Produktneuentwicklung, Ausbau von Marktanteilen oder Erschließen neuer Märkte), das gleichzeitig für mehrere selbstständige Wirtschaftseinheiten gilt. Häufig verfolgen diese Einheiten divergierenden Ziele, die z. T. im Wettbewerb untereinander stehen oder so genannte Zielhierarchien bilden. Eine bekannte und ganzheitliche Planungshilfe für die Gesamtausrichtung ist die Balanced Scorecard, in der langfristige und wertbildende Ziele festgelegt werden. Als Instrumente der strategischen Ziele sind unter anderem die Portfolio Analyse, Potentialanalyse, ROI Analyse oder der Produktlebenszyklus zu sehen.
Operative Ziele
Operative Ziele sind zumeist kurz- bis mittelfristig orientiert oder beziehen sich auf einzelne Abteilungen sehr großer Unternehmen bzw. kleine und mittlere Gesamtunternehmen. Häufig wird von Jahres- oder Quartalszielen ausgegangen. Da diese ohne eine übergeordnete langfristige und ganzheitliche Zielorientierung zu einer gegenseitigen Kannibalisierung einzelner Leistungsbereiche führen können (einzelne Profitcenter arbeiten gegeneinander oder Marketing und Vertrieb verfolgen unterschiedliche Strategien), müssen operative Ziele sich den strategischen unterordnen.
Bei komplexen Projekten wie bei einer Softwareentwicklung werden im Verlauf einer Entwicklungsphase (z. B. Fachkonzept, DV-Konzept, Programmierung, Test, Einführung) Meilensteine als Zwischenziele vereinbart. Sie sind Teil einer Roadmap. Beim Erreichen eines solchen Entwicklungsstandes kann gegebenenfalls ein Projekt neu ausgerichtet oder sogar vorzeitig beendet werden, was eine erhebliche Ersparnis an Zeit und Geld bedeuten kann.
In Ausnahmefällen kann ein operatives Ziel auch bewusst Verluste ansteuern, wenn z. B. in der Gründungsphase oder bei der Neueinführung eines Produktes bewusst Anlauf- oder Umstrukturierungsverluste geplant werden. Die Gewinnschwelle (breakeven point) ist die Schwelle, an der die Erlöse die Kosten decken und wird strategisch geplant.
Ergebnisziel
Eine vollständige Ergebniszielformulierung könnte lauten: "Die XZ-Abteilung plant einen regionalen operativen Ausbau der Direktvertriebsumsätze für Kopiergeräte auf EU 400.000,- für das laufende Geschäftsjahr in ihrem Vertriebsgebiet Plz 50000"55000. Dieses Ergebnis soll mit Einsatz der beiden Außendienstverkäufer der Abteilung und mit Hilfe einer Vollzeitstelle im konzerneigenen Callcenter unter Leitung des Regionalvertriebsleiters CBA erreicht werden. Hierbei ist insbesondere auf die strategischen Wettbewerbsvorteile des Types SOSOSO4 gegenüber dem Hauptwettbewerber NENENE9 zu achten. Bei Bedarf unterstützt der Regionalvertriebsleiter beide Mitarbeiter in Kundengesprächen vor Ort."
Prozessziel
Eine vollständige Prozesszielformulierung könnte lauten: "Die Seminarqualität unserer Trainingsleiter soll noch im Laufe dieses Quartals soweit gesteigert werden, dass die Kundenbefragungen ein in den Kategorien ‚Praxisnähe‘, ‚Lernen mit Spaß und Freude‘ sowie ‚Umsetzbarkeit‘ auf ein Mittel von 80 Prozent auf unseren Bewertungsbögen erreichen. Dazu ist es geplant, ein rollierendes Coaching- und Hospitationsverfahren einzurichten, bei dem sämtliche Trainer mindestens einmal im Monat an einer Veranstaltung eines Kollegen teilnehmen. Der so entstehende Austausch soll bis spätestens Quartalsmitte zur Dozentenkonferenz entwickelt und diskussionsfähig sein. Die Verantwortung für diese Maßnahme hat Fachdozentin GRR in Abstimmung mit ZTG."
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Probleme und Risiken
Werden die Zielvereinbarung vom Arbeitnehmer unterschrieben, dann handelt es sich dabei um einen schriftlichen Zusatz zum Arbeitsvertrag. In Unternehmen mit Betriebsrat können sich Arbeitnehmer vom Betriebsrat über die Konsequenzen einer Unterschriftsleistung beraten lassen.
Auch bei Zielvereinbarungen stellt sich grundsätzlich das Problem der Messbarkeit von Leistung. Aufgrund der schriftlichen Fixierung der Ziele sollte es in der Theorie bei Personalgesprächen zu keinerlei Diskussionen über die Werte kommen, wenn eine Leistungserfüllung objektiv messbar war. Praktisch wird jedoch häufig die Bewertung der Ergebnisse bzw. deren Verantwortungszuweisung zum Problem. Da zumeist die Vorgesetzten sowohl die Vereinbarung verfassen, überprüfen und bewerten, müssen Konflikte zumeist auf der Metaebene gelöst werden.
In einer sinnvollen Systemanalyse sind sowohl Eingangs- wie Ausgangsgrößen zu bewerten. Bei der Bewertung von Mitarbeitern wird diese Voraussetzung in vielen Fällen vernachlässigt: Die Pflichten des Arbeitnehmers als betriebsinterner Lieferant werden vereinbart und ihre Erreichung wird bewertet, die Rechte des Arbeitnehmers als betriebsinterner Kunde werden nicht in gleichem Maße festgehalten. Häufig leidet die Qualität von Zielvereinbarung darum auch unter einer Asymmetrie zwischen der Bewertung der Leistungen, die ein Mitarbeiter erbringt und der Bewertung der Leistungen, die Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit des Mitarbeiters sind. Wenn diese Vernachlässigung trotz Widerspruch des Mitarbeiters beibehalten wird, wird die Vernachlässigung zum Vorsatz und sollte vom Mitarbeiter entsprechend dokumentiert werden.
Möglich ist auch, dass Zielvereinbarungen so gestaltet werden, dass die Ziele praktisch nicht erreicht werden können. Ziel eines solchen Vorgehens kann sein, Kündigungsgründe zu schaffen.
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Mitbestimmung
Angesichts der Probleme und Risiken von zur Mitarbeiterbeurteilung eingesetzten Zielvereinbarungen ist ihre Umsetzung in Deutschland mitbestimmungspflichtig. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es darum geht, die Mitarbeiter kollektiv und verbindlich in eine die Arbeitspflicht übergreifende Unternehmensstrategie einzubeziehen. Der Betriebsrat vertritt aber auch die Interessen von Mitarbeitern, mit denen ein Unternehmen Betriebsvereinbarungen einzeln abschließen will. Hier besteht eine der Aufgaben des Betriebsrates darin, auf eine tatsächliche Erreichbarkeit, auf die objektive Messbarkeit von Zielen und auf Ausgewogenheit zu achten. Wichtig ist eine Gefährdungsbeurteilung der vereinbarten Ziele und Aufgabenstellungen selbst dann, wenn keine chemisch-physikalischen Gefahren zu berücksichtigen sind, denn der moderne europäische Arbeitsschutz hat den Arbeitgeber auch für die Vermeidung arbeitsbedingter psychischer und psychosomatischer Erkrankungen verantwortlich gemacht. Hier hat der Betriebsrat sehr wirkungsvolle Mitbestimmungs- und Überwachungsmöglichkeiten.
Ohne Bezug zum Entgelt ist eine Zielvereinbarung in Deutschland ein mitbestimmungspflichtiger "allgemeiner Beurteilungsgrundsatz" nach § 94 Absatz 2 BetrVG, bei Kontrolle durch Datenverarbeitungssystem gilt zusätzlich eine Mitbestimmung der Leistungs- und Verhaltenskontrolle nach § 87 Absatz 1 Nr. 6 BetrVG. Bei Bezug zum Entgelt finden § 87 Absatz 1 Nr. 10"12 BetrVG Anwendung. Die in der Praxis wird in Betrieben mit einem Betriebsrat der Einsatz von Zielvereinbarungen durch eine Betriebsvereinbarung zwischen der Betriebsleitung und dem Betriebsrat geregelt.
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Wirtschaftliche Bedeutung und Folgerungen
Insbesondere bei umfangreichen Projektentwicklungen werden Ziele exakt formuliert und es ist sinnvoll, Zwischenziele aufzustellen, damit die Berechnung von Personal, Material und Kosten möglich wird sowie gegebenenfalls ein Szenario über den weiteren Fortschritt verfasst werden kann.
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Wirtschaftsethik
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Die Wirtschaftsethik versucht vor dem Hintergrund der Ethik praktisch anwendbare Lösungsansätze für moralische Probleme der Wirtschaft zu formulieren. Dabei entstanden unterschiedliche, sich oft widersprechende Lösungsvorschläge, die nicht nur aus dem ökonomischen sondern auch aus anderen Bereichen der Sozialwissenschaften heraus entwickelt wurden.
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Wirtschaftsethik auf philosophischer Basis
Ein adäquates Verständnis von "Wirtschaftsethik" bedarf zuallererst den Rückgriff auf den Begriff Ethik. Diese ist ein Teilgebiet der Philosophie und befasst sich wissenschaftlich mit Fragen der Moral, insbesondere mit der Frage nach dem richtigen Handeln und daher mit moralischen Normen und Werten. Neben der philosophischen Ethik, die sich insbesondere mit der Moralbegründung und den daraus jeweils ableitbaren universellen Normen sowie deren Anwendung befasst, gibt es noch die Möglichkeit sich empirisch-deskriptiv mit Moralfragen zu beschäftigen, d. h. zu beobachten, wie sich Personen und Institutionen konkret moralisch oder unmoralisch verhalten, welche psychologischen Phänomene hierbei auftreten u.dgl.
Neben der Moralbegründung befasst sich die philosophische Ethik aber auch mit Fragen der Anwendung moralischer Standards (Angewandte Ethik). Gegenstand sind hierbei alle Bereiche menschlichen Handelns wie beispielsweise Wirtschaft, Technik, Medizin, Sozialwesen, Politik. Da sich die philosophische Ethik primär mit der Frage nach universellen Normen befasst, die in der Anwendung unter jeweils bereichsspezifischen Bedingungen zu betrachten sind, ist es aus dieser Sichtweise nicht vertretbar eigene, d. h. von universellen Normen unabhängige Bereichsethiken zu entwerfen, wie dies " auch im Kontext von Wirtschaftsethik " mitunter der Fall ist.
Wirtschaftsethik ist somit die Anwendung von philosophisch begründeten Normen und Werten auf den Gegenstand Wirtschaft. Hierbei kann man nach Enderle,Georges zur Präzisierung wirtschaftsethischer Fragestellungen verschiedene Analyseebenen differenzieren, nämlich die Makroebene, die Mesoebene und die Mikroebene. Betrachtungen auf der Makroebene fokussieren moralische Aspekte und Problemlagen von Wirtschaftssystemen, beispielsweise des Kapitalismus wie z. B. die Verteilungsgerechtigkeit in Marktwirtschaften. Angewandte Wirtschaftsethik auf der Mesoebene kann man auch als Unternehmensethik bezeichnen. Hierbei sind moralische Problemstellungen im Unternehmenskontext von Interesse, wie beispielsweise die moralische Verantwortlichkeit von Unternehmensleitungen in Umweltfragen. Die Mikroebene hingegen ist der Bereich individueller moralischer Handlungen im Wirtschaftskontext, wie beispielsweise das Verhalten gegenüber Kollegen oder auch der eigene Umgang mit umweltbelastenden betrieblichen Gütern.
Neben der korrekten Analyseebene bedarf es für wirtschaftsethische Untersuchungen im Sinne einer Methodentransparenz auch der Anwendung axiomatisch abgesicherter ethischer Theorien. Es ist hier beispielsweise zwischen deontologischen Theorien (Pflichtenethik), teleologischen Theorien (konsequenzialistische Ethik) und Mischtypen (Verantwortungsethik) zu unterscheiden. Der heutzutage meistverwendete Typus ethischer Theorien " nicht nur im Wirtschaftskontext " ist die Verantwortungsethik. Diese wird einerseits dem verpflichtenden Charakter moralischer Normen gerecht und berücksichtigt aber andererseits auch die Konsequenzen moralischer Handlungen als Bewertungskriterium für die Relevanz moralischer Argumentationen. Ein gutes Beispiel für eine verantwortungsethische Sichtweise ist das moralische Kriterium Corporate Social Responsibility (CSR), also die im umfassenden Sinne soziale Verantwortlichkeit von Unternehmen, die sich neben diversen Aspekten der Public Relations auch in der Publikation unternehmensbezogener Nachhaltigkeitsberichte manifestiert und somit letztendlich einen relevanten Praxisbeitrag wirtschaftsethischer Denkweisen darstellt. In diesem Zusammenhang ist auch festzuhalten, dass sich aktuell ein regelrechter Wirtschaftsethik-Boom entwickelt. Eine wesentliche Ursache hierfür liegt in der Tatsache einer globalisierten,flexibilisierten Ökonomie,die neben dem Recht noch eine weitere,zusätzliche Steuerungsebene benötigt um deren komplexe Funktionszusammenhänge nachhaltig zu regulieren.
Neben der philosophisch begründeten Wirtschaftsethik gibt es aber auch noch andere Theorieansätze, die den Begriff der Interdisziplinarität in den Vordergrund stellen und damit Mischansätze aus philosophischen Denkweisen sowie Wirtschafts- und Sozialwissenschaften generieren. Darunter sind auch die folgenden, sich selbst beschreibenden Ansätze zu subsumieren.
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Interdisziplinäre Ansätze von Wirtschaftsethik
Wirtschaftsethik ist ein interdisziplinärer Bereich aus Wirtschaftswissenschaft und Ethik. Der Begriff Wirtschaftsethik lässt sich dabei in zweifacher Weise interpretieren. Zum einen kann man darunter die "Ethik der Wirtschaft" verstehen. So verstanden, handelt es sich um eine Bereichsethik des relativ klar umrissenen Gegenstands Wirtschaft. Man kann den Begriff zum anderen aber auch als "Ethik mit ökonomischer Methode" verstehen. Als solche handelt es sich um eine Moraltheorie, die sich des ökonomischen Ansatzes bedient, um Lösungen für moralische Problemstellungen zu finden.
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Vorgeschichte und Entstehung
Als erster Sozialwissenschaft gelingt es der Wirtschaftswissenschaft sich im 19. Jahrhundert, nach dem Vorbild der Naturwissenschaften aus der spätmittelalterlichen Moralphilosophie zu emanzipieren. Sie etabliert sich als autonome Ökonomik. Seitdem stehen Ethik und Wirtschaftswissenschaft als einander entfremdete Denktraditionen in einem disziplinären Nicht-Verhältnis: Die Ökonomie stützt sich auf eine ausschließlich an Effizienz ausgerichtete ökonomische Rationalität. Fragen der Menschen- und Umweltgerechtigkeit sind in die Sphäre einer außerökonomischen Ethik verwiesen. An dieser Zwei-Welten-Konzeption von Ethik und Ökonomie entzündet sich das konstitutive Grundproblem einer modernen Wirtschaftsethik: Wie lässt sich die ökonomische Rationalität mit der ethisch-praktischen Vernunft systematisch vermitteln? An der Universität Münster hat es unter Heinrich Weber und Joseph Höffner Ansätze der Verknüpfung von Wirtschaftswissenschaft und philosophisch begründeter Wirtschaftsethik gegeben. Diese Professoren waren in beiden Wissenschaftsdisziplinen promoviert und hatten in beiden Fakultäten Lehrbefugnis und Promotionsrecht. Heinrich Weber kann als Vorläufer des Ordoliberalismus gelten und Joseph Höffner hatte als Schüler von Walter Eucken einen starken Bezug zum Ordoliberalismus. Das disziplinäre Nichtverhältnis ist weder notwendig noch wissenschaftsgeschichtlich durchgehend festzustellen (vgl. dazu Hermanns 2006).
Wirtschaftsethische Reflexion lässt sich ideen- und theoriegeschichtlich bis auf die Einheit von Ethik, Politik und Ökonomie bei Aristoteles zurückverfolgen. Auch schulische Studien, die ökonomische Klassik, deren Hauptvertreter wie Adam Smith aus der Moralphilosophie stammen, der Methodenstreit in Deutschland und Max Weber sind als Wegmarken in der Vorgeschichte der heutigen Diskussion anzuführen. Außerdem ist der im deutschen Sprachraum beheimatete Ordoliberalismus zu nennen. Aus dem Blickwinkel der vorherrschenden Richtung der Wirtschaftswissenschaft (Neoklassik, Mainstream) sind das jedoch Randphänomene, die dem ökonomischen Selbstverständnis nach außerhalb des ökonomischen Bezugsrahmens argumentieren. Zu den wenigen Ökonomen, die sowohl als herausragende Wirtschaftswissenschaftler als auch Wirtschaftsethiker gelten, gehört Frank Knight, der als Begründer der Chicago-Schule in die Theoriegeschichte eingegangen ist. Weiter dürfen aber auch nicht die Nobelpreisträger Friedrich August von Hayek oder James M. Buchanan vergessen werden.
Seit der Aufgabe der Vereinbarungen von Bretton Woods Anfang der siebziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts, welches ein System fester Wechselkurse festgelegt hatte, hat sich eine starke Finanzindustrie entwickelt. Heiner Geißler (CDU) hierzu (Zitat): "Osama Bin Laden finanziert seinen Terrorismus mit Hilfe dieser gigantischen Finanzindustrie, an der er im Übrigen mit beteiligt ist." Die angekündigten Entlassungen bei der Deutschen Bank kommentiert Geißler in einem Spiegel-Interview vom 24. April 2005 (Zitat): "Wegen der Erhöhung der Kapitalrendite auf 25 Prozent, das erleben wir dort jetzt, wird die Existenz von sechstausend Menschen aufs Spiel gesetzt. … Ein Wirtschaftssystem, das sich so definiert, dass der Börsenwert eines Unternehmens umso höher steigt, je mehr Menschen entlassen werden, ist zutiefst unsittlich. Und auch ökonomisch falsch."
Seit Mitte der 1980er Jahre ist das Interesse an der Wirtschaftsethik wiedererwacht. Stichworte wie Shareholder Value, zunehmende Umweltzerstörung oder wachsende Massenarbeitslosigkeit werfen die Frage nach den normativen Grundlagen des Wirtschaftens auf. Wirtschaftsethik kommt als Krisenreflexion auf den Weg. Wesentliche Impulse für die Wiederentdeckung der Wirtschaftsethik gingen vom Verein für Socialpolitik, kirchlichen Akademien und verschiedenen Universitäten aus. Arbeitsgruppen, Diskussionsforen, Buchreihen, akademische Verbände, Seminare und Vorlesungen lassen die Wirtschaftsethik seit etwa 1990 zu einem eigenen Forschungs- und Lehrgebiet heranwachsen.
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Ansätze
Im deutschsprachigen Raum unterscheidet man zwischen Wirtschaftsethik und Unternehmensethik; während sich erstere mit dem theoretischen Verhältnis von Wirtschaft, Ökonomik und Ethik auseinander setzt, beschäftigt sich letztere vor allem mit Fragen des betriebswirtschaftlichen Umgangs mit Moral und Ethik.
Im englischsprachigen Raum wird Business Ethics seit längerem als Fach an Hochschulen gelehrt. Trotz großer Überschneidungen im Gegenstandsbereich liegt der Fokus der englischsprachigen Diskussion wesentlich auf anwendungsbezogenen und empirischen Fragestellungen, während die deutschsprachige Diskussion stark durch theoretische Kontroversen gekennzeichnet ist.
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Karl Homann
Karl Homann und seine Schüler (insbesondere Andreas Suchanek und Ingo Pies) begründen ihr Konzept einer Wirtschaftsethik auf der Analyse von Dilemmasituationen (siehe auch Gefangenendilemma), da diese das zentrale Charakteristikum der modernen Gesellschaft darstellen. Zur Analyse bedienen sie sich dabei der ökonomischen Methode, wobei hier aber im Gegensatz zum traditionellen Verständnis nicht die Knappheit im Vordergrund steht, sondern Interaktionen (Homann et al. gehen folglich nicht von der Möglichkeit einer technischen Lösung aus!). Ihrer Ansicht nach ist in einer modernen, arbeitsteiligen Welt der institutionalisierte Wettbewerb, d. h. der Wettbewerb unter Spielregeln, der Ansatzpunkt, um erwünschte Ziele zu realisieren.
In einer modernen Welt sind die Spielregeln (die Rahmenbedingungen) der systematische Ort der Moral. Hingegen kann der Versuch, Moral durch Appelle implementieren zu wollen, systematisch scheitern, wenn die Adressaten dieser Appelle ihnen nur nachkommen könnten, indem sie gegen ihre eigenen Interessen verstoßen. Erstens werden hier die empirischen Bedingungen der Implementierbarkeit von Moral nicht berücksichtigt, was zu unangemessenen Forderungen (normativistischer Fehlschluss) führe. Zweitens gebiete es die Würde des Menschen, diesen vor der Zumutung zu bewahren, systematisch gegen seine eigenen Interessen verstoßen zu sollen.
Daher müssen die Anreizwirkungen der Rahmenbedingungen so gestaltet werden, dass individuelles Handeln von Akteuren zu einem gesellschaftlich erwünschten Zustand führt. Aufgabe der Wirtschaftsethik (im obigen Sinne!) sei es daher, Institutionen so zu gestalten, dass sie Anreizwirkungen entfalten, welche die Menschen in die Lage versetzen, freiwillig und zum gegenseitigen Vorteil interagieren (Überwindung der Dilemmasituation) zu können. Eine prägnante Zusammenfassung liefern Homann et al. selbst: "Der systematische Ort der Moral in einer Marktwirtschaft ist die Rahmenordnung." bzw. "Die Effizienz in den Spielzügen, die Moral in den Spielregeln." (Homann, K./Blome-Drees, F., Wirtschaftsethik, 1992, S. 35)
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Peter Ulrich
Peter Ulrich ist einer der prominentesten Kritiker Homanns. Wie in weiten Teilen ökonomischer Theorie der Politik, werde bei Homann "...demokratische Legitimation kategorial auf Pareto-Effizienz verkürzt; ethische Legitimität reduziert sich auf strategische Akzeptanz; der demokratische Gesellschaftsvertrag wird als generalisierter Vorteilstausch interpretiert (Tauschgeschäft). Innerhalb des Methodologischen normativen Individualismus (Homann), deckt sich demnach Pareto-Effizienz mit dem Legitimitätserfordernis des Konsenses".
"Mit einem politisch-philosophischen fundierten Verständnis von (republikanisch-deliberativer) Demokratie hat eine so ansetzende ökonomische Konzeption Demokratischer Ordnungspolitik nichts zu tun. Hinter der Konstitutionellen Ökonomik Homanns kommt vielmehr eine ökonomische Reduktion Demokratischer Politik auf rein ökonomische Logik zum Vorschein".
"Der Versuch der strikten Lokalisierung der Moral in der Rahmenordnung und die restlosen Entlastung der Wirtschaftssubjekte von Moralzumutungen nicht nur im Markt, sondern auch in ihren politischen Strategien, bricht in sich zusammen und mit ihm das ordnungsethische Prinzip, … die Effizienz in den Spielzügen, die Moral in den Spielregeln".
Die Rahmenordnung des Marktes sei, entgegen Homanns Ausführungen (s.o.), nicht systematischer Ort der Moral. "Genau genommen, ist die Rahmenordnung vielmehr Ort der Moralimplementierung. Gedanklicher Ort der Moralbegründung ist die unbegrenzte Öffentlichkeit aller mündigen Bürger. Ulrich kennzeichnet hier einen Kategoriefehler innerhalb Homanns Konzeption.
Ein weiterer entscheidender Einwand an Homanns Konzept betrifft den ökonomischen Begründungszirkel der Rahmenordnung. "Die Rahmenordnung des Marktes, die diesen legitimieren soll, wird letztlich selbst wiederum unter dem rein wirtschaftlichen Gesichtspunkt der Markteffizienz begründet." Ulrich kennzeichnet dies innerhalb seiner Ausführungen als ordnungspolitischen Ökonomismus.
Mit der "integrativen Wirtschaftsethik" eröffnet Ulrich ein diskursethisch fundiertes Gegenkonzept. Hauptaufgabe der integrativen Wirtschaftsethik ist: Die Ökonomismuskritik, die Sicherstellung des Vorrangs der Politik vor der Ökonomik sowie der Ausbau der ökonomischen Rationalität zum Konzept der Lebensdienlichkeit.
Den methodologischen Individualismus, der innerhalb Homanns Konzeption zum Vorschein komme, könne man auch als methodischen Zynismus charakterisieren. "Die Subjekte geben ihre Willensfreiheit gleichsam in der Garderobe ab, bevor sie als Homines oeconomici, die nicht anders können als erwerbsorientiert zu denken und zu handeln, die Bühne des Freien Marktes betreten".
"Der Zynismus beginnt mit dem Gedankenexperiment, ob ein institutionelles Arrangement auch im ‚schlechtesten Fall‘, wenn sich alle Individuen als strikt eigennützig agierende Homines oeconomici verhalten würden, noch ‚funktioniert‘ (H-O-Test), und überhöht ihn in der Normativen Wendung dieses worst case zum Prinzip der guten Gesellschaftsgestaltung."
"Hinter dem methodologischen worst-case-Interesse als vorwissenschaftliches, erkenntnisleitendes Interesse, kommt ein radikaler normativer Individualismus zum Vorschein: Es geht um das praktische Ziel, die Individuen möglichst restlos von moralischen Ansprüchen zu entlasten, damit sie ihr unterstelltes Bedürfnis nach strikter Eigennutzmaximierung (vulgärpsychologischer Hedonismus) ausleben dürfen. Der modellinterne schlechteste Fall (worst case) entpuppt sich als der modellexterne, für die Gestaltung der Gesellschaft intendierte, beste Fall".
"Der Methodische Ökonomismus erweise sich somit vor allem, als eine Methode des Abbruchs der Reflexion auf die Legitimität der handlungsleitenden Zwecke und Interessen". "Die durch den Ökonomischen Determinismus zum alleinigen Rationalitätskriterium erhobenen funktionalen Bedingungen des real existierenden Wirtschaftssystems, fungieren im Sachzwangdenken als geistiger Schließmechanismus des wirtschaftsethischen Diskurses".
"Ob die Sachzwänge des marktwirtschaftlichen Systems als Gesellschaftsordnung (Marktgesellschaft) herrschen oder ob es eine ihn beherrschende und kontrollierende Gesellschaftsordnung gibt (Primat der Politik vor der Logik des Marktes), ist als praktische Frage des politischen Willens zu begreifen. Absolute Sachzwänge des Marktes, losgelöst von lebensweltlichen Vorgaben, existierten nicht".
Alle wirksamen Sachzwänge sind letztlich als Moment einer politisch von irgendjemandem gewollten und durchgesetzten Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung zu verstehen. Das bedeutet, dass alle Sachzwänge, die nicht naturgesetzlich determiniert sind, institutionalisierte Normenzwänge sind, die grundsätzlich in Frage gestellt werden können.
"Die Sachzwangproblematik wirtschaftsethisch ernst zu nehmen hieße, sich nicht mit einem Reflexionsstopp vor den vorgefundenen empirischen Bedingungen der Selbstbehauptung jedes Wettbewerbsteilnehmers zu begnügen, sondern dem sich naturwüchsig entfaltenden Eigensinn der ökonomischen Systemdynamik, beharrlich auf den dahinter liegenden normativen Grund zu leuchten und ihn ethisch-kritischer Argumentation zugänglich zu machen".
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Metakritik
Ulrichs Kritik an Homann stellt eine Verkürzung dessen Theorie dar. Homann ist keinesfalls der Ansicht, dass die Moral nur in der Rahmenbedingung liege. Auch in Homanns Konzept bleibt den Unternehmen Raum für moralisches Handeln. Dies ergibt sich aus der prinzipiell unvollkommenen Rahmenordnung. Nur im gedachten Idealfall kann die Rahmenordnung die Individuen vollständig von moralischen Anforderungen entlasten. Die Unvollkommenheit der Rahmenordnung bezieht sich dabei allerdings nicht allein auf "noch nicht geregeltes". Es können auch gültige und anerkannte Gesetze etwa in ihrer Durchsetzung zu kostspielig sein. (Homann/Blome-Drees 1992, S. 159).
Auch Ulrich fordert (im Bewusstsein der Unvollkommenheit) die Rahmenordnung zur Moralentlastung (nicht -befreiung!) der Individuen. Worin besteht also der grundsätzliche Unterschied zwischen Homanns und Ulrichs Konzeption?
Bei Homann findet an entscheidender Stelle ein Reflexionsabbruch statt. Zwar sollen Unternehmen (bzw. Unternehmer!) die Rahmenordnung einer kritischen Reflexion unterziehen, um so die Defizite zu erkennen, und diese durch individuelle moralische Bemühungen zu kompensieren. Allerdings endet bei Homann die Pflicht der Reflexion unmittelbar vor dem neoliberalen Paradigma der Gewinnmaximierung von Unternehmen und der nun nicht mehr zu hinterfragenden Prämisse, der Markt sei der beste Ort der Handlungskoordination in der Gesellschaft: Langfristige Gewinnmaximierung wird zur "sittlichen Pflicht der Unternehmen" (Homann/Blome-Drees 1992, S. 51). Abgesehen von der Trivialität, dass die Quantität der Gewinne nicht von der ethischen Qualität ihrer Realisierung abzulösen ist (Ulrich 1998, S. 408), findet bei Homann keine Auseinandersetzung mit der Frage statt, in welchen Bereichen das Prinzip der Marktkoordination tatsächlich die beste Lösung ist. Homanns auf " nach dieser Ansicht " neoliberalen Prämissen basierender wirtschaftsethischer Ansatz greift insofern zu kurz.
Weitere wichtige Ansätze der Wirtschaftsethik im deutschsprachigen Raum stammen von Peter Koslowski, Josef Wieland sowie Horst Steinmann und Albert Löhr.
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Verwaltungsrat
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Als Verwaltungsrat wird in Deutschland das zumeist ehrenamtlich besetzte Gremium mit Kontroll- und Lenkungsfunktion in einer Körperschaft oder Anstalt des öffentlichen Rechts bezeichnet.
In gesetzlichen Krankenkassen als Körperschaften des öffentlichen Rechts werden Verwaltungsräte in der Regel paritätisch mit Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretern besetzt. Zumeist sind diese Mitglieder der Gewerkschaften und der Arbeitgeberverbände. In einigen Körperschaften öffentlichen Rechts wählen in einer Sozialwahl die Mitglieder der Körperschaft den Verwaltungsrat. Zumeist sind die Mitglieder des Verwaltungsrats auf 6 Jahre gewählt.
Manche Körperschaften öffentlichen Rechts besitzen eine andere Nomenklatur.
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Organ einer Aktiengesellschaft (Schweiz)
In der Schweiz bezeichnet Verwaltungsrat ein Organ in Aktiengesellschaften, vergleichbar mit dem Aufsichtsrat in Deutschland. Siehe dazu: Verwaltungsrat (Schweiz).
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Amtsbezeichnung (Deutschland)
In Deutschland ist Verwaltungsrat eine Amtsbezeichnung nach Bundesbesoldungsgesetz in der Besoldungsgruppe A 13 (höherer Dienst). Es handelt sich hierbei um einen Zusatz (Verwaltungs-) zur Grundamtsbezeichnung (Rat). Verwaltungsräte arbeiten in der Regel bei öffentlichen Einrichtungen und Körperschaften des öffentlichen Rechts wie z.B. Gemeinde-, Stadt- und Kreisverwaltungen sowie entsprechenden Verbänden. In anderen Einsatzbereichen werden entsprechende Zusätze verwendet (Studienrat/Gymnasiallehrer, akademischer Rat/Hochschulverwaltung, Regierungsrat/Landes- und Bundesverwaltung, etc.).
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Organ einer Europäischen Aktiengesellschaft
Bei der Europäischen Gesellschaft, auch Europäische Aktiengesellschaft oder SE genannt, bezeichnet Verwaltungsrat ein Organ der Gesellschaft. Die Leitung einer Europäischen Gesellschaft kann (wie in Mitteleuropa üblich) in Vorstand und Aufsichtsrat geteilt sein, oder wie im angelsächsischen Rechtsraum ein Board of Directors mit exekutiven und nicht exekutiven Managern sein. In Deutschland und Österreich wird dieses Board "Verwaltungsrat" genannt.
Teamrolle
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Teamrolle ist die Bezeichnung für die Funktion, Position oder Aufgabenstellung, die ein Teammitglied innerhalb einer Arbeitsgruppe zugewiesen bekommen hat oder sich auf Grund bestehender Eignungs- und Leistungsschwerpunkte im Laufe einer Team- oder Gruppendynamik innerhalb des Teams herausgebildet hat.
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Begriffsabgrenzung
Der Rollenbegriff
Eine soziale Rolle bezeichnet die Rechte und Pflichten des Inhabers einer Position, also seiner Stellung im Gesellschaftsgefüge, wobei die Mitglieder von Bezugsgruppen bestimmte Erwartungen, also Annahmen über das, was eine Person tun wird oder tun sollte, an das Verhalten dieser Person haben. Jeder Rollenträger sieht sich einem Bündel von unterschiedlich streng verbindlichen Verhaltensnormen ausgesetzt, welche je nach Ausprägung als Kann-, Soll- oder Mussnormen bezeichnet werden.
Da Individuen gleichzeitig oft widersprüchliche Erwartungen verschiedener Bezugsgruppen erfüllen wollen/ sollen/ müssen, entsteht ein innerer Rollenkonflikt, dem mit Hilfe der Rollendistanz begegnet wird. (Lit.: AG Soziologie, 1998)
Teams
Unter dem Teambegriff werden aus verschiedenen Fachkräften bestehende kleine funktionsgegliederte Arbeitsgruppen verstanden, die zur Erfüllung bestimmter Aufgaben zusammenwirken (Teamarbeit). Charakteristisch für diese Gruppen sind ein partnerschaftliches Verhalten, relativ intensive wechselseitige Beziehungen und eine gleichberechtigte Mitbestimmung aller Mitglieder bei der Diskussion von Methoden, Inhalten und Zielen ihrer Arbeit. Zusätzlich verfügen diese Gruppen über einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist (Teamspirit) sowie über eine relativ starke Gruppenkohäsion. (Lit.: Monika Heinrich, 2002) siehe auch: (Lit.: J.R. Katzenbach/ D.K. Smith 1993)
Teamrollen
Insbesondere bei der Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen und langfristiger Projekte ist deren Erfolg oder Misserfolg von der Effektivität eines Teams abhängig. Nicht das Expertenwissen einzelner Mitglieder, sondern eine optimale Nutzung des gesamten Wissensspektrums, einschließlich der Fähigkeiten und Fertigkeiten, aller Teammitglieder ist hier entscheidend. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Faktoren eine positiv verstärkende bzw. negativ reduzierende Wirkung auf die Leistung eines Teams ausüben.
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Teamrollen nach Belbin
Der englische Experte auf dem Gebiet der Team- und Führungsentwicklung Dr. Meredith Belbin untersuchte in den 1970er Jahren die Auswirkungen der Teamzusammensetzung aus verschiedenen Persönlichkeitstypen auf die Teamleistung. Ausgehend von der Annahme, dass das Persönlichkeitsprofil eines Menschen auf unterschiedlich stark ausgeprägten Eigenschaften beruht, analysierte Belbin die Ergebnisse von Teams aus Kursteilnehmern am Henley Management College und identifizierte so acht verschiedene Teamrollen, welche sich aus den Verhaltensmustern der Mitglieder ergeben. Diese fasste er 1981 in einem Modell zusammen und ergänzte seinen Katalog später noch um eine neunte Rolle, die Rolle des Spezialisten.
Menschen entwickeln sich durch die Einwirkung verschiedener und sich gegenseitig beeinflussender Faktoren unterschiedlich, wodurch sich gewisse Charakteristika des Persönlichkeitsprofils und somit auch des Rollenverhaltens in Teams herausbilden. Jeder Mensch verfügt also über bestimmte Stärken und Schwächen, welche Belbin mittels Fragenkatalog zur Selbsteinschätzung herausarbeitet und diese Beurteilungen durch außenstehende Beobachter ergänzen lässt, um so das Teamrollenprofil der Teilnehmer bestimmen zu können. Die Auswertung der Fragebögen kann zusätzlich durch ein spezielles Software-Tool unterstützt werden. Auch die Bewertung ganzer Teams ist durch die Zusammenfassung der Einzelergebnisse möglich.
Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl heterogener Persönlichkeits- und Rollentypen bestehen, wobei er in seiner Gliederung drei Hauptorientierungen unterscheidet, welche wiederum jeweils drei der neun Teamrollen umfassen:
- 3 handlungsorientierte Rollen: Macher (Shaper), Umsetzer (Implementor), Perfektionist (Completer)
- 3 kommunikationsorientierte Rollen: Koordinator/Integrator (Co-ordinator), Teamarbeiter/Mitspieler (Teamworker), Wegbereiter/Weichensteller (Resource Investigator)
- 3 wissensorientierte Rollen: Neuerer/Erfinder (plant), Beobachter (Monitor Evaluator), Spezialist (Specialist)
Teamrollen im Überblick
| Teamrolle | Rollenbeitrag | Charakteristika | zulässige Schwächen |
| Neuerer/Erfinder | bringt neue Ideen ein | unorthodoxes Denken | oft gedankenverloren |
| Wegbereiter/Weichensteller | entwickelt Kontakte | kommunikativ, extrovertiert | oft zu optimistisch |
| Koordinator/Integrator | fördert Entscheidungsprozesse | selbstsicher, vertrauensvoll | kann als manipulierend empfunden werden |
| Macher | hat Mut, Hindernisse zu überwinden | dynamisch, arbeitet gut unter Druck | ungeduldig, neigt zu Provokation |
| Beobachter | untersucht Vorschläge auf Machbarkeit | nüchtern, strategisch, kritisch | mangelnde Fähigkeit zur Inspiration |
| Teamarbeiter/Mitspieler | verbessert Kommunikation, baut Reibungsverluste ab | kooperativ, diplomatisch | unentschlossen in kritischen Situationen |
| Umsetzer | setzt Pläne in die Tat um | diszipliniert, verlässlich, effektiv | unflexibel |
| Perfektionist | vermeidet Fehler, stellt optimale Ergebnisse sicher | gewissenhaft, pünktlich | überängstlich, delegiert ungern |
| Spezialist | liefert Fachwissen u. Information | selbstbezogen, engagiert, Fachwissen zählt | verliert sich oft in technischen Details |
Beschreibung der Teamrollen
Plant: der Neuerer/Erfinder
Charakteristika: Der Erfinder ist introvertiert, kreativ, phantasievoll und verfügt über ein unorthodoxes Denken. Er bringt neue Ideen und Strategien in die Diskussion ein und sucht nach alternativen Lösungen. Stärken: Seine besonderen Fähigkeiten liegen v.a. darin, auch für schwierige Problemstellungen Lösungen zu finden. Schwächen: Indem er dazu neigt, Details und Nebensächlichkeiten zu ignorieren, unterlaufen ihm als Folge Flüchtigkeitsfehler. Darüber hinaus ist er schwer kritikfähig. Einsatzbereich: Erfinder sollten sich auf ihr hohes Problemlösungspotential und die Fähigkeit, neue Strategien zu entwickeln, konzentrieren und dabei auch die Ideen der übrigen Teammitglieder berücksichtigen.
Resource Investigator: der Wegbereiter/Weichensteller
Charakteristika: Der Resource Investigator ist extrovertiert, enthusiastisch und kommunikativ. Er schließt schnell Freundschaften, ist sozial und gesellig. Stärken: Es fällt ihm leicht, nützliche Kontakte zu Quellen außerhalb des Teams aufzubauen und zu nutzen. Des Weiteren findet er neue Möglichkeiten und Lösungsalternativen. Schwächen: Weichensteller sind oft zu optimistisch und verlieren nach anfänglichem Enthusiasmus leicht das Interesse. Auch neigen sie dazu, sich mit Irrelevantem zu beschäftigen, weshalb sie vom Kernthema abschweifen. Einsatzbereich: Wegbereiter sollten die Kontakte zur Welt außerhalb des Teams intensiv pflegen und die so gefundenen Quellen intensiv für ihre Ideenfindung nutzen.
Co-Ordinator: der Koordinator/Integrator
Charakteristika: Der Koordinator ist selbstsicher, entschlusskräftig und kommunikativ und ein guter Zuhörer. Er koordiniert den Arbeitsprozess, setzt Ziele und Prioritäten, erkennt relevante Problemstellungen und delegiert Aufgaben an jene Kollegen, die zu deren Erledigung am besten geeignet sind. Er achtet auf die Einhaltung externer Ziel- und Zeitvorgaben. Schwächen: Seine Kollegen können ihn oft als manipulierend empfinden. Dies kann dazu führen, dass sie sich insbesondere auf der persönlichen Ebene vom Koordinator entfernen. Verstärkt wird dieses Gefühl noch durch den Umstand, dass er dazu neigt, auch persönliche Aufgaben zu delegieren. Einsatzbereich: Menschen mit den Eigenschaften eines Koordinators sind v.a. als Teamleiter geeignet, deren Aufgaben in der Koordination und Zuweisung der Sachbereiche liegen sollten.
Shaper: der Macher
Charakteristika: Der Macher ist dynamisch, energiegeladen und steht ständig unter Druck, er lehnt unklare und ungenaue Angaben und Aussagen ab und konzentriert sich auf die wesentlichen Kernprobleme. Stärken: Er fordert seine Kollegen heraus und übernimmt schnell die Verantwortung. Er formuliert Teilziele, sucht Strukturen, sorgt für rasche Entscheidungsfindung und veranlasst, dass Aufgaben sofort erledigt werden. Schwächen: Shaper neigen zu Provokation und geraten leicht in Streit mit ihren Teamkollegen, sind jedoch nicht nachtragend. Sie werden insbesondere von teamexternen Beobachtern als arrogant empfunden. Auch verursachen sie durch ihr hektisches Auftreten Unruhe im Team. Einsatzbereich: Macher fühlen sich in einem Team von Gleichgestellten am wohlsten. Sobald sie eine Führungsposition übernehmen müssen, sind verstärkte Kontrolle und Koordination notwendig, welche gerade diesem Rollentyp ein hohes Maß an Selbstdisziplin abverlangen. Auch hier sind die Konzentration und das Nutzen der Stärken sinnvoll.
Monitor Evaluator: der Beobachter
Charakteristika: Der Beobachter ist nüchtern, strategisch, analytisch. Er verschafft sich aus der Distanz einen guten Überblick, ist eher introvertiert und ergreift selten ohne Aufforderung das Wort. Stärken: Der Monitor Evaluator berücksichtigt alle relevanten Möglichkeiten und verfügt über ein gutes Urteilsvermögen. Schwächen: Er ist aufgrund mangelnder Begeisterung kaum in der Lage, andere zu motivieren, neigt dazu, das Interesse nach erfolgter Kritik gänzlich zu verlieren und kann von Teamkollegen als taktlos und herablassend empfunden werden. Einsatzbereich: Der Beobachter sollte darauf achten, dass seine Meinung auch gehört wird. Dies gelingt, indem er versucht, weniger zynisch und skeptisch zu sein.
Teamworker: der Teamarbeiter/Mitspieler
Charakteristika: Teamworker sind sympathisch, beliebt, kommunikativ, diplomatisch und kennen oft die privaten Hintergründe ihrer Kollegen. Stärken: Sie sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima und Harmonie, weshalb man sie auch als die "soziale Seele" des Teams bezeichnen kann. Teamarbeiter vermeiden Rivalität und verfügen über die Fähigkeit, auch introvertierte Kollegen zur aktiveren Teilnahme zu motivieren. Schwächen: Sie sind in kritischen Situationen unentschlossen und tendieren dazu, Entscheidungen anderen zu überlassen. Einsatzbereich: Die Anwesenheit von Teamarbeitern ist besonders in Konfliktsituationen bedeutend, da sie hier ihre diplomatischen Fähigkeiten zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten einsetzen können. Sie agieren oft helfend aus dem Hintergrund und sind für den Beitrag sozialer Leistungen verantwortlich.
Implementor: der Umsetzer
Charakteristika: Der Umsetzer ist zuverlässig, konservativ und diszipliniert. Er arbeitet effizient, systematisch und methodisch. Stärken: Implementoren setzen Konzepte in durchführbare Arbeitspläne um, benötigen stabile Strukturen und arbeiten daher auch an deren Aufbau. Schwächen: Sie stehen Umweltveränderungen kritisch gegenüber und reagieren auf neue Lösungsvorschläge oft unflexibel. Einsatzbereich: Umsetzer sollten für die Definition einer klaren Zielsetzung, praktischer Ansätze und das Strukturieren der Vorgehensweise verantwortlich sein.
Completer: der Perfektionist
Charakteristika: Der Completer ist perfektionistisch, genau, pünktlich, zuverlässig und ängstlich. Stärken: Er vermeidet Fehler und sorgt für eine genaue Einhaltung von Zeitvorgaben und achtet auch auf Details. Schwächen: Aus Angst, dass etwas übersehen wird, überprüft und kontrolliert er lieber persönlich, als dass er delegiert. Er ist oft überängstlich und zu genau, wodurch er den Überblick verlieren kann. Einsatzbereich: Completer leisten v.a. dann einen wichtigen Beitrag, wenn das Team Gefahr läuft, zu oberflächlich zu arbeiten oder Zeitvorgaben nicht einzuhalten.
Specialist: der Spezialist, der zusätzlich ergänzte Charakter
Charakteristika: Der Spezialist ist selbstbezogen, engagiert und auf den technischen / fachlichen Teil eines Themas konzentriert. Er verfügt über umfangreiches Expertenwissen, Hintergrundinformationen und Fähigkeiten, an denen es den anderen Teammitgliedern fehlt. Stärken: Er formuliert generelle Aussagen in die technisch korrekten Bezeichnungen um und leistet den professionellen Beitrag zum jeweiligen Thema. Schwächen: Spezialisten neigen dazu, sich in technischen Einzelheiten zu verlieren und leisten daher eher nur informative Beiträge. Einsatzbereich: Die Funktion der Spezialisten besteht darin, Informationsdefizite des Teams auszugleichen und das notwendige Fachwissen beizusteuern.
Schlussfolgerungen
- je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun verschiedenen Rollen zugeordnet werden
- das Rollenverhalten einer Person im Team ist aufgrund von Testergebnissen vorhersehbar
- die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen macht Teams effizient
- die falsche Kombination von verschiedenen Teamrollen schwächt Teams
- eine individuelle Teamrolle entspricht nicht notwendigerweise seiner funktionalen / organisatorischen Zuordnung
- die Abwesenheit einer der acht bzw. neun Rollen muss ein Team nicht zwingendermaßen schwächen
- es gibt Teamrollen, die für den Erfolg wichtiger sind als andere.
Belbin versucht mit seinem Modell, Teambildung und Teammanagement zu erklären und zu erleichtern und trägt somit zum Verständnis effektiver Teamarbeit bei. Die Entwicklung des Teambildungsprozesses ebenso wie dessen Vorhersagbarkeit soll mit einfachen Mitteln ermöglicht werden. Dies soll durch den Versuch gelingen, Menschen einzelnen Kategorien zuzuordnen, wobei der Umstand berücksichtigt wird, dass die Grenzen zwischen den jeweiligen Rollen fließend sind und mehrere Rollenprofile (wobei eine Person selten mehr als zwei Teamrollen ausfüllen kann), auch abhängig von der jeweiligen Situation, auf eine Person gleichzeitig zutreffen können. Dennoch konnten im Rahmen der Fragebogenauswertung gewisse dominante Tendenzen in Richtung eines Rollencharakters festgestellt werden. Diese Erkenntnis macht daher eine Zuordnung, trotz der genannten Abgrenzungsschwierigkeiten, möglich.
Indem ein Teammitglied durch Selbsteinschätzung mit Hilfe des Fragebogens und anschließenden Feedbacks durch unabhängige Beobachter mehr über die eigenen Stärken und Schwächen erfährt, kann es sich in die Gruppe besser einfügen, ist motivierter und kann einen, seinen persönlichen Fähigkeiten entsprechenden, wichtigen Beitrag leisten.
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Tourismusmanagement
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Tourismusmanagement bezeichnet die Führungsaufgaben in betriebs-, verbands- und gebietskörperschaftlichen Organisationen, die Leistungen für potentielle Nachfrager von touristischen Leistungen vermarkten.
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Einleitung
Nach der Definition von Ulrich versteht man als Management, die Gestaltung und Lenkung zweckorientierter sozialer Systeme. Auch der Tourismus kann als zweckorientiertes soziales System verstanden werden, das mit marktlichen und gesellschaftlichen Teilöffentlichkeiten in engen wechselseitigen Austauschbeziehungen steht. So gehen beispielsweise von der Umwelt Einflüsse auf das touristische System aus, wie die Veränderung der Werthaltungen der Bevölkerung, durch die das Verhalten der Touristen maßgeblich geprägt wird.
Das Tourismusmanagement ist unter anderem verantwortlich für
- die Verbesserung der Konzepte und Geschäftsmodelle
- die Entwicklung neuer Ertragsmodelle und die Ertragssteuerung
- die Einbeziehung neuer Kommunikationsmittel/-wege in das Unternehmen
- die Entwicklung neuer Produkte/Produktdifferenzierung
- Strategien für die Bearbeitung neuer Märkte
Die Besonderheit am Tourismusmanagement ist, dass es aus drei verschiedenen "Lehren" besteht. Das Tourismusmanagement muss nämlich die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, allgemeine Managementlehre und die Tourismuslehre miteinander vereinen, um erfolgreich zu sein. Jedoch können fast alle Konzepte der allgemeinen Managementlehre auf den Tourismus übertragen werden. So ist das Tourismusmanagement eine spezielle Managementlehre, die sich mit den Besonderheiten der einzelnen Tourismusbetriebe sowie der Führung dieser Betriebe beschäftigt.
SWOT-Analyse
| Zugriffe: 2918
Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)) wird im Bereich der Betriebswirtschaft in Deutschland häufig übersetzt mit "Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken". SWOT ist ein Werkzeug des strategischen Managements, wird aber auch für formative Evaluationen und Qualitätsentwicklung von Programmen (z. B. im Bildungsbereich) eingesetzt.
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Einleitung
In der SWOT-Analyse einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen (Strength-Weakness) als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats) betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der Stärken/Schwächen-Analyse und der Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden.
Die SWOT-Analyse ist ein weit verbreitetes Instrument zur Situationsanalyse[3], welches nicht nur in der strategischen Unternehmensplanung eingesetzt wird. Innerhalb des Marketings lässt sich der SWOT-Ansatz z. B. im Bereich der Produktpolitik, insbesondere für die Festlegung des Produktlebenszyklus, einsetzen. Auch in der Standortwahl kommt diese Methode zum Einsatz, etwa im Rahmen einer Standortanalyse die optimale Region für eine Niederlassung herauszufinden oder ein Gebiet (Industriegebiet, Großraum) bezüglich der Absatzpotentiale zu beurteilen (siehe auch Nutzwertanalyse).
Das Modell steht in Konkurrenz zur kennzahlenbasierten Balanced Scorecard, mit der es sich z. T. überschneidet bzw. durch eine etwas andere und weniger offene Determinierung unterscheidet.
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SWOT-Modell in Matrixdarstellung
Die Dimensionen des SWOT-Analysemodells werden in einer SWOT-Matrix dargestellt, die wie folgt aufgebaut ist:
| SWOT- Analyse |
Interne Analyse | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Stärken (Strengths) | Schwächen (Weaknesses) | |||||
| E x t e r n e A n a l y s e |
Chancen | Strategische Zielsetzung für S-O: Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen. |
Strategische Zielsetzung für W-O: Schwächen eliminieren, um neue Möglichkeiten zu nutzen. |
|||
| Gefahren (Threats) |
Strategische Zielsetzung für S-T: Stärken nutzen, um Bedrohungen abzuwenden. |
Strategische Zielsetzung für W-T: Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Bedrohungen werden zu lassen. |
||||
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Umweltanalyse (externe Analyse)
In der externen Analyse wird die Unternehmensumwelt untersucht, man spricht auch von Umweltanalyse. Die Chancen/Gefahren kommen von außen, und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben, die hier wirkenden Kräfte sind weitgehend exogen. Das Unternehmen beobachtet oder antizipiert diese Veränderungen und reagiert darauf mit Strategieanpassung.
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Unternehmensanalyse (interne Analyse)
Stärken/Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst, ergeben sich also aus der Selbstbeobachtung des Unternehmens. Man spricht deshalb auch von der Inweltanalyse. Stärken/Schwächen produziert das Unternehmen selbst, es sind Eigenschaften des Unternehmens bzw. werden vom Unternehmen selbst geschaffen, sie sind also Ergebnis der organisationalen Prozesse.
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Vorgehen
- Inweltanalyse: Suchen nach Stärken und Schwächen. Einsatz von Moderationstechniken und Bildung von Gruppenkonsens. Gruppieren, strukturieren und gewichten derselben, ggf. Einsatz von Ideenfindung. Die Stärken und Schwächen werden in den entsprechenden Matrixfeldern mit den entsprechenden Titeln aufgelistet.
- Umweltanalyse: Suchen nach den strategisch relevanten Chancen und Gefahren.
- Nun wird versucht, den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren, und die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren. Hierzu wird gezielt nach folgenden Kombinationen gesucht, danach wird gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen:
- SO Stärke/Chancen-Kombination: Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht?
- ST Stärke/Gefahren-Kombination: Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken begegnen? Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden?
- WO Schwäche/Chancen-Kombination: Wo können aus Schwächen Chancen entstehen? Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden?
- WT Schwäche/Gefahren-Kombination: Wo befinden sich unsere Schwächen und wie können wir uns vor Schaden schützen?
Es können durchaus mehrere Stärken zur Realisierung einer Chance oder Vermeidung einer Gefahr eingesetzt werden. Die größten Bedrohungen sind auch dort zu vermuten, wo eine Kombination von Schwächen einer oder mehreren Gefahren gegenübersteht.
Aufgrund dieser Kombinationen müssen dann passende Strategien entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei handelt es sich sicher um den anspruchsvollsten Teil des Vorgehens.
Die Kernstrategien werden dann in der Vierfeld-Matrix eingetragen.
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Häufige Fehler
Entscheidend für den Erfolg sind immer konkrete und am Ziel ausgerichtete Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden müssen.
Die folgenden Fehler können häufig in veröffentlichten SWOT-Analysen beobachtet werden:
- Durchführung einer SWOT-Analyse ohne davor ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die Teilnehmer unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.
- Externe Chancen werden oft mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.
- SWOT-Analysen werden oft mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, sollte man möglichst bei Chancen an "günstige Bedingungen" denken und bei Risiken an "ungünstige Bedingungen".
- Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt.
Systemisches Coaching
| Zugriffe: 1309
Systemisches Coaching (auch Systemisch-konstruktivistisches Coaching) ist Beratung zu Fragen, die überwiegend im beruflichen Kontext bestehen, mit dem Ziel einer Problem(auf)lösung durch den Klienten.
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Einleitung
Coaching wird dabei als ressourcen- und lösungsorientierte Prozessberatung verstanden: Der Klient ist Experte für seine Probleme und Lösungen, der Coach ist Experte für den Weg zum Finden der Lösungen. Der Coach unterstützt den Kunden dabei, individuell passende Lösungen zu (er-)finden und gibt selbst keine Lösungen vor. Dies geschieht durch verschiedene systemische Interventionen (meist Fragetechniken sowie Metaphern, Externalisierungs- und Verflüssigungstechniken, Tetralemma, etc.). Systemisches Coaching ist zielorientiert und anhand konkreter, mit dem Kunden erarbeiteter Zielkriterien evaluierbar.
Systemisches Coaching betrachtet immer die Interaktion (Kommunikation bzw. Verhalten) im System, d.h. von mindestens zwei Personen - nicht einer ist "bad or mad".
Der Coachee (Klient) analysiert seinen "Beitrag" und seine Möglichkeiten in der Interaktion. Dann entwickelt er Alternativen zum Problemverhalten bzw. zu seinen Sichtweisen (lösungs- und ressourcenorientierter Ansatz). Die Veränderungen auf Seiten des Coachee finden bzgl. seines Verhaltens und / oder seiner Sichtweisen (Konstruktionen) statt. Hierbei helfen unter anderem auch sog. zirkuläre Fragen - der Coachee antwortet und reflektiert dabei die Situation aus einer anderen Perspektive; oder er imaginiert die Lösung durch die sog. Wunderfrage. Der Klient beschreibt die mögliche/gewünschte Lösung und analysiert die Faktoren die zu ihrer Realisierung notwendig sind bzw. die Lösung bedingen. Aus diesen Erkenntnissen heraus plant der Coachee sein (neues) Verhalten und/oder verändert seine Sichtweisen (Konstruktionen) auf das Problem.
Die Grundlagen des Systemischen Coachings bilden die Erkenntnisse der Systemtheorie (vor allem Niklas Luhmanns), die Philosophie des radikalen Konstruktivismus (Heinz von Foerster, Humberto Maturana und Ernst von Glasersfeld) und die Ansätze der Systemischen Therapie (Steve de Shazer, Insoo Kim Berg, Kurt Ludewig). Ein Modell des Systemischen Coachings ist das Kieler Beratungsmodell, das in den 80er Jahren von Uwe Grau begründet wurde. Ein weiteres Konzept des Systemischen Coachings wurden von König/Volmer aus der Systemischen Organisationsberatung, die auf der Personalen Systemtheorie (Bateson/Watzlawick) basiert, weiterentwickelt.
Supplier Relationship Management
| Zugriffe: 1265Supplier Relationship Management (SRM) bzw. Lieferbeziehungsmanagement umfasst die strategische Planung und zentrale Steuerung von Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten. Ziel des Einsatzes eines SRM-Systems ist die enge Anbindung aller Lieferanten an das Unternehmen sowie die Unterstützung des Einkaufs während der gesamten Ausführung der Beschaffungsprozesse. Im Supplier Relationship Management werden Ansätze des Customer Relationship Management in entgegengesetzter Richtung der Supply Chain angewendet.
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Einleitung
In einem SRM-System werden alle Bezugsquellen und alle Einkaufsdaten, wie z. B. Angaben über lieferbare Produkte, mögliche Risiken, Konditionen oder Qualität, zentral verwaltet. Lieferant und Kunde sind online miteinander verbunden. Insofern kann SRM als Weiterentwicklung von E-Procurement verstanden werden. Ein Mehrwert entsteht durch Bündelung des gesamten Wissens über Einkaufsdaten und Bezugsquellen, die allen Anwendungen einer Systemlandschaft zur Verfügung gestellt werden.
Zur Beurteilung der Qualität eines Lieferanten als Voraussetzung zur Optimierung der Lieferantenbeziehungen ist eine Lieferantenbeurteilung vorzunehmen.
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Pflichtenheft
| Zugriffe: 3008
Das Pflichtenheft, auch Technische Richtlinien, Fachspezifikation, fachliche Spezifikation, Fachfeinkonzept, Sollkonzept, Funktionelle Spezifikation, oder Feature Specification beschreibt die unmittelbaren Anforderungen durch den Besteller in der Interpretation des Herstellers für sein Produkt. Es enthält jedoch lediglich im Rahmen eines Werkvertrages oder Werkliefervertrages und der dazu gehörenden formellen Abnahme die prüfbaren Leistungen und Lieferungen. Es kann, genauso wie das Lastenheft, nicht die Erwartungen und Wünsche an ein geplantes Produkt enthalten. Solche abstrakten Merkmale wären, wenn nicht durch eine Prüfung oder Messung zu belegen, durch denjenigen, der das Produkt herstellt, auch eher nicht so einzuschätzen, dass sie zielführend während der Bearbeitung des Werkes und final bei der Abnahme berücksichtigt werden könnten.
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Einleitung
Das Pflichtenheft ist die vertraglich bindende, detaillierte Beschreibung eines zu erstellenden Werkes, zum Beispiel des Aufbaus einer technischen Anlage, der Konstruktion eines Werkzeugs oder auch der Erstellung eines Computerprogramms. Die dazu erforderliche Arbeit liegt allein in der Verantwortung des Herstellers oder Auftragnehmers, diese ist zunächst nicht der Einrede des Bestellers oder Auftraggebers unterworfen, es sei denn, beide arbeiten gemeinsam an dem zu erstellenden Werk.
Laut DIN 69905 umfasst das Pflichtenheft die "vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts". Die Inhalte des zuvor ausgearbeiteten Lastenhefts (auch grobes Pflichtenheft genannt) sind nun präzisiert, vollständig und nachvollziehbar sowie mit technischen Festlegungen der Betriebs- und Wartungsumgebung verknüpft.
Das Pflichtenheft wird vom Auftragnehmer (Entwicklungsabteilung/-firma) formuliert und auf dessen Wunsch vom Auftraggeber bestätigt. Idealerweise sollten erst nach dieser Bestätigung die eigentlichen Entwicklungs-/Implementierungsarbeiten beginnen. Der Auftragnehmer hat einen durch den Vertrag bestimmten Anspruch auf solche Bestätigung (Mitwirkungspflicht nach §643 BGB).
Im Gegensatz zum technischen Design (auch technische Spezifikation " Wie wird es umgesetzt?) beschreibt das Pflichtenheft die geplante technische Lösung " in unserem Beispiel die Software " als Black Box (Was wird umgesetzt?). Entsprechend enthält es in der Regel nicht die betriebliche Lösung der Aufgabenstellungen des Auftraggebers. Schon gar nicht beschreibt es die (hier beim Softwarebeispiel) Implementierungsprobleme, sondern allenfalls die Schnittstellen, deren sorgfältige Beschreibung solche Probleme vermeiden soll.
Es ist bewährte Praxis, bei der Erstellung eines Pflichtenheftes das Ein- und Ausschlussprinzip zu verwenden, d. h., konkrete Fälle explizit ein- oder auszuschließen.
Bei Lieferung der Software wird formell eine Abnahme vollzogen, die die Ausführung des Werkvertrages oder auch des Kaufvertrages beschließt. Diese Abnahme wird häufig über einen Akzeptanztest ausgeführt, der feststellt, ob die Software die Forderungen des Pflichtenheftes in dem Verständnis des Bestellers erfüllt.
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Aufbau
Ein Pflichtenheft sollte wie folgt gegliedert sein:
- Zielbestimmung
- Musskriterien: für das Produkt unabdingbare Leistungen, die in jedem Fall erfüllt werden müssen
- Sollkriterien: die Erfüllung dieser Kriterien wird angestrebt
- Kannkriterien: die Erfüllung ist nicht unbedingt notwendig, sollten nur angestrebt werden, falls noch ausreichend Kapazitäten vorhanden sind.
- Abgrenzungskriterien: diese Kriterien sollen bewusst nicht erreicht werden
- Produkteinsatz
- Anwendungsbereiche
- Zielgruppen
- Betriebsbedingungen: physikalische Umgebung des Systems, tägliche Betriebszeit, ständige Beobachtung des Systems durch Bediener oder unbeaufsichtigter Betrieb
- Produktübersicht: kurze Übersicht über das Produkt
- Produktfunktionen: genaue und detaillierte Beschreibung der einzelnen Produktfunktionen
- Produktdaten: langfristig zu speichernde Daten aus Benutzersicht
- Produktleistungen: Anforderungen bezüglich Zeit und Genauigkeit
- Qualitätsanforderungen
- Benutzungsoberfläche: grundlegende Anforderungen, Zugriffsrechte
- Nichtfunktionale Anforderungen: einzuhaltende Gesetze und Normen, Sicherheitsanforderungen, Plattformabhängigkeiten
- Technische Produktumgebung
- Software: für Server und Client, falls vorhanden
- Hardware: für Server und Client getrennt
- Orgware: organisatorische Rahmenbedingungen
- Produktschnittstellen
- Spezielle Anforderungen an die Entwicklungsumgebung
- Software
- Hardware
- Orgware
- Entwicklungsschnittstellen
- Gliederung in Teilprodukte
- Ergänzungen
- Glossar: In dem eventuelle Fachausdrücke für Laien erläutert werden.
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Ganzheitliches Pflichtenheft
Ein ganzheitliches Pflichtenheft besteht nicht nur aus technischen, sondern auch aus marktwirtschaftlichen und ökologischen Anforderungen. Dabei sind Herstellung, Gebrauch und Beseitigung des Produktes einzubeziehen, mit den Auswirkungen auf Boden, Wasser und Luft. Diese Checkpoints sind übersichtlich im Bilanzierungswürfel dargestellt, der bei der Kontrolle auf Vollständigkeit des ganzheitlichen Pflichtenheftes hilft.
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Schlüsselqualifikation
| Zugriffe: 1929
Schlüsselqualifikationen sind überfachliche Qualifikationen, die zum Handeln befähigen sollen. Innerhalb der Personalwirtschaft sind diese neben der Fachkompetenz der zweite zentrale Bereich der Personalentwicklung. Sie sind daher kein Fachwissen, sondern ermöglichen den kompetenten Umgang mit fachlichem Wissen. Dabei setzen sich Schlüsselqualifikationen aus einem breiten Spektrum übergreifender Fähigkeiten zusammen, die sowohl aus dem kognitiven, als auch aus dem affektiven Bereich stammen. Diese Kompetenzen können in verschiedenen Situationen und Funktionen flexibel und innovatorisch eingesetzt und übertragen werden.
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Begriffsfindung
Der Begriff wurde zunächst in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts von Dieter Mertens geprägt. Er verstand unter Schlüsselqualifikationen die Qualifikationen, die als "Schlüssel" zur Erschließung von sich schnell änderndem Fachwissen dienen können. Treffender als der Begriff der Qualifikation wäre der Begriff Kompetenz, da eine Qualifikation etwas Objektives ist, unter Kompetenz aber eine individuelle Eigenschaft verstanden wird. Hierbei wird deutlich, dass bereits früh mit dem Begriff der Schlüsselqualifikation nicht die Fachkompetenz selbst, sondern die Fähigkeit zur Adaption und zum Transfer von Fachkompetenzen gemeint war.
Nach Definition der Bildungskommission NRW (1995) sind Schlüsselqualifikationen
" erwerbbare allgemeine Fähigkeiten, Einstellungen und Strategien, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb neuer Kompetenzen in möglichst vielen Inhaltsbereichen von Nutzen sind."
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Aufschlüsselung
Schlüsselqualifikationen sollen und können das Fachwissen nicht ersetzen, sondern in Anbetracht der sich ständig wandelnden Anforderungen im Berufsleben erschließen helfen. Sie sind daher zunächst inhaltsneutral und finden Anwendung im tätigen Berufsleben und in zwischenmenschlichen Beziehungen.
Schlüsselqualifikationen lassen sich als Fähigkeiten (in einer möglichen Kategorisierung) in fünf Kompetenzbereiche einordnen:
- Sozialkompetenz
- Methodenkompetenz
- Selbstkompetenz
- Handlungskompetenz
- Medienkompetenz
Bedingt durch den immer größeren Einzug der digitalen Medien in die Gesellschaft müssen die Schlüsselqualifikationen um die Medienkompetenz erweitert werden. Dieses ist sowohl die Forderung der ständigen Kultusministerkonferenz auch als der Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (BLK).
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Gliederung
Die einzelnen Bestandteile von Schlüsselqualifikationen lassen sich wie folgt definieren:
Sozialkompetenz
Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die dazu befähigen, in den Beziehungen zu Menschen situationsadäquat zu handeln
- Kommunikationsfähigkeit
- Kooperationsfähigkeit
- Konfliktfähigkeit
- Einfühlungsvermögen (Empathie)
- Emotionale Intelligenz
Methodenkompetenz
Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die es ermöglichen, Aufgaben und Probleme zu bewältigen, indem sie die Auswahl, Planung und Umsetzung sinnvoller Lösungsstrategien ermöglichen
- Analysefähigkeit
- Kreativität
- Lernbereitschaft
- Denken in Zusammenhängen
- Abstraktes und vernetztes Denken
- Rhetorik
Individualkompetenz/Selbstkompetenz/Personenkompetenz/Humankompetenz
Fähigkeiten und Einstellungen, in denen sich die individuelle Haltung zur Welt und insbesondere zur Arbeit ausdrückt. Persönlichkeitseigenschaften, die nicht nur im Arbeitsprozess Bedeutung haben
- Leistungsbereitschaft
- Engagement
- Motivation
- Flexibilität
- Kreativität
- Ausdauer
- Zuverlässigkeit
- Selbstständigkeit
- Mobilität
- Anpassungsfähigkeit
- Belastbarkeit
Handlungskompetenz
Die Schnittmenge dieser 3 Kompetenzbereiche ist die individuelle Handlungskompetenz einer Person. Kompetenz bedeutet in diesem Zusammenhang die Befähigung eines Menschen, sich situativ angemessen zu verhalten, selbstverantwortlich Probleme zu lösen, bestimmte Leistungen zu erbringen und mit anderen Menschen angemessen umzugehen, auf der Basis eines erfolgreichen Lernprozesses. Kompetenz ist immer individuell und wird durch den Erwerb und auf die eigenen Werte und Ziele bezogene Reflexion einzelner, sich gegenseitig beeinflussender Fähigkeiten erworben.
- das kognitive Regelsystem, mit dem Handlungen generiert werden können
- die Disposition zum Erwerb aller Fähigkeiten
- stabile, universell angelegte und empirisch nicht wahrnehmbare Tiefenstruktur
Medienkompetenz
Bei der Medienkompetenz geht es darum, dass sich Personen in der heutigen Wissensgesellschaft als mündige und refelktierte Bürger einbringen können. Digitale Medien müssen unter der Betrachtung von
- Nutzung
- Auswahl
- Gestaltung
- Analyse
- Bewertung
genutzt werden können.