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Push

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Der Begriff Push stammt im Bereich des strategischen Denkens ursprünglich aus dem Marketing, wo die verschiedenen Verkaufs- und Werbestrategien als Push- bzw. Pull-Marketing (von engl. to push: stoßen, schieben, drücken) bezeichnet werden.

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Push-Pull

Stoßen und Ziehen. Zur Push-Pull-Strategie siehe Hauptartikel: Push-Pull-Strategie

Der Begriff push-pull wird schon länger als für wirtschaftliche Strategien in der Technik verwendet. In der Elektronik bezeichnet es Gegentaktverfahren für Verstärker (push-pull amplifier = Gegentaktverstärker), Mikrophone, (Eingangs-) Spannungen, Abtastverfahren. In der Chemie gibt es push-pull Effekte bei Molekülverbindungen.

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Push-Medien

Auch Medien können eher Push- oder Pull-Charakter aufweisen. Rundfunk und Fernsehen sind beispielsweise Push-Medien, da der Kommunikationsfluss hier primär in einer Richtung (unidirektional) vom Sender zum Empfänger verläuft. Im Gegensatz dazu ist das Internet und speziell das WWW in erster Linie ein Pull-Medium, weil der Nutzer etwas anfordert. Aber auch hier gibt es Push-Verfahren, nämlich dort wo Inhaltsanbieter (Content-Provider) unbestellte Werbung an den Nutzer senden. Die Push-Technologie wird außerdem in der Kommunikationswelt, z.B. bei Funktelefonen, eingesetzt und sind dort seit etwa Anfang 2000 als "push message" (Push-Nachrichten) bekannt. Der Push-Charakter des Fernsehens geht andererseits beim interaktiven Fernsehen wegen des Rückkanals graduell zurück.

Mitte der 90er Jahre wurde versucht, das Push-Prinzip im Internet einzuführen, um den Rezipienten von der Notwendigkeit zu Entscheidungen und eigener Aktivität zu entlasten. Netscape führte bereits früh das so genannte Server Push ein, bei dem der Web-Server gezielt Informationen an den Client, also den Web-Browser des Surfers, senden konnte, ohne dass dieser aktiv werden musste. Unter dem Schlagwort des Webcasting entwickelten sich ab Frühjahr 1997 verschiedene Push-Verfahren, welche die regelmäßige und automatisierte Zustellung von personalisierten, d. h. vorselektierten und aufbereiteten Informationen auch im Internet ermöglichen sollten; im Kontext des WWW spricht man dann von Kanälen (Channels).

Schon eine Announcement- oder Newsletter-Mail, die auf einmaligen Wunsch dem Interessenten regelmäßig zugestellt wird, ist ein Push-Medium, ähnlich dem Abonnement einer Zeitung. Auch E-Mail-Marketing oder UCE kann als Push-Medium bezeichnet werden, da der Nutzer dabei nicht aktiv werden muss bzw. gar nicht ohne weiteres ausweichen kann.

Seit etwa Sommer 1998 gilt Push als Anti-Trend; Prognosen wie jene des Magazins Wired, nach denen Push-Dienste in kurzer Zeit die Web-Browser verdrängen würden, erwiesen sich damit als falsch.

Im Push-Bereich aktive Unternehmen wie Marimba, Backweb und Pointcast reagierten dementsprechend und suchten sich Firmenkunden als neue Klientel. Diese sollen Push-Software in ihren Intranets als Alternative zu herkömmlichen E-Mail-Systemen einsetzen (Push-Server).

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Andere Bedeutungen

  • In der Informatik wird mit push das Ablegen von Daten in einem Stapelspeicher bezeichnet.
  • In der Produktionslogistik wird zwischen Push- (PPS-System) und Pullsystemen (z.B. Kanban) unterschieden.
  • Im Golfsport gibt es einen speziellen Schlag (push, z.B. als push-slice) mit der rechten oder linken Hand, der dem Ball eine gewisse Rechts- oder Links-Wendung gibt.

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Verkaufsgespräch

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Als Verkaufsgespräch (Verkaufspräsentation engl.: Pitch) wird die zielgerichtete, auf Vertragsabschluss ausgerichtete Dialogführung eines Verkäufers mit einem potenziellen Kunden bezeichnet. In diesem Artikel wird die Definition auf den Außendienstverkauf bezogen und um den Bereich des höherwertigen Ladenverkaufs für langlebige Konsumgüter erweitert.

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Betriebswirtschaftliche Einordnung

Das Verkaufsgespräch ist Bestandteil der Marktkommunikation eines Unternehmens und gleichzeitig Element der Distributionspolitik im Marketing/Vertrieb. Von der sozialen Gesprächsführung unterscheidet sich die Verkaufsgesprächsführung durch eine starke Strukturierung, die Vermeidung von Diskussionen sowie die gezielte Anwendung von Reizworten und asymmetrischer Information. Das bekannteste Gliederungsschema für Verkaufsgespräche ist das so genannte AIDA-Modell. Zentrale Elemente der Verkaufsgesprächsführung sind Bedarfsermittlung, Argumentation und Preisdurchsetzung.

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Bedeutung der Kommunikation

Besonders in der betrieblichen Kommunikation hat die gezielte Beeinflussung von Mitarbeitern und Kunden einen hohen Stellenwert. Verhaltensweisen, die im privaten Bereich oft als Manipulation gewertet werden, nehmen bei der betriebswirtschaftlichen Leistungsverwertung, im Bereich der Personalwirtschaft oder bei gewerkschaftlichen Auseinandersetzungen den Charakter von Werkzeugen an. Die Verwendung von Sprache und nonverbaler Kommunikation beim Führen von Verkaufsgesprächen weist psychologisch einen ähnlich hohen Abstraktionsgrad auf, wie die des Schauspielers. So wird gerade im Bereich der Investitionsgüter eine eigene Dramaturgie der Verkaufsgesprächsführung in Bezug auf Motivationskurve, Referenzdarstellung und Demonstration bzw. persönliche Pausen geplant, mitunter sogar eine Choreographie für den Einsatz von mehreren Vertriebskräften innerhalb eines so genannten Selling Centers. Gestützt wird diese These durch die umfangreiche Ausbildung im Bereich der Verkaufspsychologie, welche moderne Vertriebskräfte zu absolvieren haben.

Allgemein kann gesagt werden, dass Führungskräfte grundsätzlich einen hohen Anteil ihrer Arbeitszeit mit Gesprächen verbringen. Die folgende Tabelle stellt hierzu einige Untersuchungsergebnisse dar:

Autoren Anzahl der erfassten Vorgesetzten Anteil der verbalen Kontakte an der Gesamtarbeitszeit
Guest (1956) 56 46 %
Horne & Lupton (1965) 66 63 %
Steward 160 56 %
Kevenhörster (1972) 194 46 %
Mintzberg (1975) 5 78 %
Brinkmann (1982) 459 79 %

Anteil der verbalen Kontakte an der Gesamtarbeitszeit. Quelle: H. Weis: Verkaufsgesprächsführung, 1992

Der Zeitaufwand für Verkaufsgespräche hängt für Verkäufer hingegen stark vom Einsatz des Beraters ab. Während im Einzelhandel und Ladenverkauf überwiegend Kundenkontakt besteht, verwenden reisende Verkaufsmitarbeiter zwischen 25 und 40 Prozent ihrer Arbeitszeit auf reine Gesprächsführung. Der Rest ist mit administrativen und Reisetätigkeiten ausgefüllt.

Tätigkeit FAZ (1975) Lebensm.ztg. (1978) Wage (1977) Mc Graw Hill (1986)
Verkaufsgespräch ca. 38 % ca. 25 % ca. 36 % ca. 42 %
Fahrten (Reisen) ca. 45 % ca. 23 % ca. 39 % ca. 25 %
Wartezeit ca. 12 % ca. 12 % - -
Berichte ca. 5% ca. 10 % ca. 10 % ca. 22 %
Sonstiges - ca. 30 % ca. 15 % ca. 11 %

Verteilung der Arbeitszeit des Verkäufers. Quelle: H. Weis 1989

Aufgrund der hohen Bedeutung von gelungener zwischenmenschlicher Kommunikation greift die Verkaufsgesprächsführung auf die Erkenntnisse verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen zurück.

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Persönlichkeitsbildung

Bereits bei der Berufswahl zum Verkäufer ist zu fragen, ob das Selbstwertgefühl der Person hoch genug ist, um wiederkehrende Ablehnung und Enttäuschung im Verkauf dauerhaft zu verkraften. Bei einer durchschnittlichen Abschlussquote von 1:3 bis 1:5 im Verkaufsaußendienst, in seltenen Fällen hochwertiger und stark nachgefragter Güter und Dienstleistungen auch höher, kommt der Kommunikation des Produktwertes für den Kunden und der Zielorientierung des Verkäufers eine sehr hohe Bedeutung zu. In psychologischen Schulungen wird dem Verkäufer hierzu vermittelt, dass Ablehnung nicht immer gleichbedeutend mit persönlicher Kritik ist, auch wenn der Verkäufer sich als Mensch hinter das Produkt stellt. Gleichzeitig gilt es eine gewisse emotionale Kälte und Arroganz als Schutz vor häufiger Ablehnung zu vermeiden.

Verkaufspsychologisch betrachtet hängt der Erfolg des Verkäufers nicht nur davon ab, was er verkauft, sondern weitgehend von seiner Wirkung auf den Kunden. Körperhaltung, Bewegung, Mimik, Gestik, Sprache, Blickkontakt und Kleidung müssen miteinander in Einklang stehen. Wie wichtig Verkaufspsychologie ist, zeigt auch die Erkenntnis des Psychoanalytikers Sigmund Freud: Entscheidungen werden weitgehend mit dem Gefühl getroffen.

Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Sympathie und Erwartungshaltung dominieren vor allem in transparenten Märkten mit informierten Kunden, die sich über produktbezogene Daten und Fakten wie Nutzwert oder Preis selbst informieren. Ebenso gilt das in sehr intransparenten Märkten mit wenig fachkompetenten Privatkunden, die überwiegend auf die Beratung des Verkäufers und das Vertrauen auf seine Kompetenz angewiesen sind.

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Struktur

Eine mittlerweile veraltete, aber immer noch in Grundausbildungen, wie der zum Fachberater im Außendienst (IHK), vermittelte Gliederung von Verkaufsgesprächen wird mit der Abkürzung AIDA beschrieben. Aufmerksamkeit erzielen, Interesse wecken, Wunsch beim Kunden aufbauen und Abschluss tätigen (freie Übersetzung von attention, interest, desire, action) sollten dem Verkäufer eine einfache Formel bieten, um zu Beginn der Industriegesellschaft die oft dringend benötigten und knappen Güter zu verteilen. Die heutigen Verkaufsgespräche sind stärker funktionalisiert.

Die folgenden 12 Phasen der Verkaufsgesprächsführung haben zum Ziel, die Kundenansprache im Kontext des Unternehmensmarketing so zu planen, dass die vorab vermittelte Botschaft über Image und Kundennutzen des Angebotes in einen Verkaufsabschluss umgewandelt werden kann. Motivationstheoretische und wahrnehmungspsychologische Erkenntnisse werden hier direkt umgesetzt.

Marktinformation

Im Rahmen des Marketing wird der Verkäufer eine fundierte Zielgruppenanalyse erhalten, damit er typische Merkmale der potenziellen Kunden besser erkennen und einschätzen kann. Der Unternehmer wird hierzu eine Wettbewerbsanalyse durchführen, um seine unmittelbaren und mittelbaren Konkurrenten kennenzulernen und den Verkäufer zu instruieren. Die Stärken und Schwächen der Mitbewerber zu kennen ist ebenso wichtig, wie die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen.

Pre-Sales

Mit einer möglichst lückenlosen Kundenhistorie bereitet sich der Verkäufer auf die Priorisierung seiner Kunden vor (Kundenwert). Hierbei hilft ihm das Marketing z.B. mit der so genannten ABC-Analyse. Vor der Kontaktaufnahme und dem eigentlichen Verkauf beginnt der Verkäufer mit der Vorbereitung des Verkaufsgespräches und der Ansprache des Kunden zur Terminvereinbarung.

Wichtige Elemente des Pre-Sales sind:

  • Kundenhistorie studieren
  • Werbemittel zusenden
  • Selling Center instruieren
  • Termin vereinbaren
  • Produktplanung
  • Sonderangebote klären
  • Persönlichkeit und Hobbys des Kunden in Erinnerung rufen
  • Wichtige Kunden des Kunden beobachten und ihre Entwicklung überprüfen.

Zeitmanagement

Wenn die Prioritäten festgelegt sind, erhalten die Kunden und Interessenten Ressourcen nach ihrem Wert zugewiesen. Je wichtiger ein Interessent für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist, desto mehr Zeit, Geld und Werbematerial wird auf ihn verwendet werden. Das persönliche Zeitmanagement des Verkäufers bildet insofern gleichzeitig die Prioritäten des Unternehmens ab, für das er arbeitet. Ohne Zeitmanagement kann keine strategische Planung erfolgen.

Terminvereinbarung

Im Rahmen einer individuellen Tourenplanung können Tages-, Wochen- oder Monatstouren festgelegt werden. Die Terminvereinbarung erfolgt in der Regel telefonisch. Bei Neukunden empfiehlt es sich allerdings, zunächst einen persönlichen Besuch im Laufe einer regulären Tour zu planen, um örtliche Gegebenheiten, Sekretariat oder Empfang zu beurteilen. Von Unternehmen werden oft enorme Hindernisse aufgebaut, um lästige Verkäufer nicht zu Entscheidungsträgern vordringen zu lassen. Hier ist das bessere Angebot des Verkäufers im Vorfeld von entscheidender Bedeutung. Häufig ist in Kombination mit schriftlichem Angebot, telefonischer Terminvereinbarung und persönlicher Akquisition zumindest ein Termin zur Vorstellung der Leistungen zu erreichen. In vielen Branchen müssen Verkäufer auch vor Ort sein, auf der Baustelle erscheinen, ins Werk "einsickern" oder auf Veranstaltungen Kontakte knüpfen.

Dramaturgie

Die Abfolgeplanung eines Verkaufsgespräches kann sowohl im Einzelhandel als auch im Industrievertrieb sehr unterschiedlich ausfallen. Von einfachen Dramaturgien (Begrüßung, Präsentation, Angebot, Abschluss) wie sie das AIDA-Modell vermitteln, bis zu ausgefeilten arbeitsteiligen Mehrfachveranstaltungen, bei denen so genannte Selling Center auf hochspezialisierte Buying Center treffen, kommen vielfältige "Drehbücher" zum Einsatz. Gut geschulte Verkäufer agieren daher menschlich interaktiv und räumlich-zeitlich flexibel, berücksichtigen bei ihrer Ablaufplanung den situativen Kontext der Verkaufsumgebung und nutzen die gezielte Anerkennung von Mitarbeitern beim Kunden zum Aufbau von Vertrauen.

Grob kann gesagt werden, dass die Aufmerksamkeit des Menschen nur ca. 20 Minuten zusammenhängend hochkonzentriert möglich ist. Eine erste merkliche Erschöpfung bei Präsentationen wird nach ca. 45 Minuten deutlich. Nach spätestens einer Stunde ununterbrochener Präsentation bricht die Aufmerksamkeit beinahe gänzlich zusammen. Ein guter Verkäufer wird daher seine Präsentation entsprechend rhythmisieren.

In der Praxis werden Verkaufsvorgänge selten von Psychologen durchgeplant. Häufiger gehen kleine und mittlere Unternehmen mit einer Mischung aus Erfahrung und "Bauchgefühl" sowie ohne große Rücksicht auf Motivationstheorie, Aufmerksamkeitsgrad und Rezeptionsverhalten auf den Kunden los. Verkäufer solcher Unternehmen reden viel, fragen wenig und präsentieren, ohne Kreativität zu investieren. Folienpräsentationen ohne Piktogramme und Musik, zahlenüberladene Charts bzw. Folien, die sich wie eine Bedienungsanweisung lesen, kaum Nutzwertdarstellung aus der Sicht und in der Sprache des Kunden, keine Szenen aus dem Arbeitsalltag der Kunden des Kunden sowie Präsentationen ohne Micropausen bzw. haptische Elemente (Muster) in den Pausen bestimmen oft das Bild des Verkäufers im Außendienst.

Diesbezügliche Schulungen für Verkäufer werden aus Kostengründen gerade in kleineren Unternehmen nicht als wichtig erachtet, solange der Umsatz die Kosten und einen kleinen Gewinn deckt. Außerdem ist der Verkauf von Verkaufstraining für sachunkundige Unternehmer ein beliebtes Feld für den so genannten Beweis, dass die Methoden der Verkaufspsychologie nicht funktionieren. Dies ist angesichts der Ansage "jetzt verkaufe ich Dir das Verkaufen" und der Tatsache, dass ein informierter Kunde nicht so leicht zu "überreden" ist, zum Teil auch richtig. Unbewusste Vorgänge, wie Empfehlungstechniken und künstliche Beschränkung (... nur für VIP-Kunden möglich / Info-Veranstaltung ohne Gebühr - Verkaufstraining gegen Gebühr ...) funktionieren dann aber um so effektiver.

Kontaktphase und Beziehungsaufbau

Der so genannte "Smalltalk" nimmt in der Regel den Beginn eines Verkaufsgespräches ein. Er kann aus kurzem Blickkontakt bestehen oder lang und ausführlich entstehen. Die Kontaktvergewisserung im Dialog mit dem Kunden verschafft dem Verkäufer den Einstieg in den Beziehungsaufbau, der für die Vertrauensbasis im Verkauf von entscheidender Bedeutung ist. Von Plattitüden im small-talk wie z.B. künstlicher Kumpanei oder stereotypen Fragen sehen professionelle Verkäufer ab. Eine seriöse Vorbereitung des Verkaufsgespräches gibt dem Berater hingegen sachliche Informationen zur Kontaktperson und den persönlichen Bedingungen wie z.B. Hobby, Aufträge des Kunden und wichtige Kunden des Kunden.

Ohne zumindest gute Beziehungsebene kann der persönliche Verkauf nicht gelingen. Geruch, Habitus, Vorlieben und sozialer Status zwischen Kunde und Verkäufer müssen je nach Grad der Beratungsleistung zumindest als sympathisch empfunden werden oder sogar annähernd kompatibel sein. Die nachfolgenden Phasen im Verkauf sind ohne Beziehungsgrundlage völlig wert- und bedeutungslos. Häufig scheitern Verkaufsvorhaben daran, dass der Berater entweder nur versucht, eine solche Vertrauensbasis quasi "mit Gewalt" zu erzeugen, oder sich gar nicht erst die Mühe macht, eine wahrnehmbare innere Position zum Kunden einzunehmen.

Bedarfsermittlung

Bevor ein Verkäufer überhaupt ein Angebot machen kann, muss er wissen, was der Kunde benötigt oder benötigen könnte. Hierzu dient in der Regel die Fragetechnik, durch deren Anwendung ein zielgerechter Abgleich der Kundenwünsche mit den lieferbaren Produkten erfolgt. Es ist nicht originäres Ziel des durchschnittlichen Verkäufers, dem Kunden ein nur für ihn optimales Angebot zu unterbreiten, sondern zumeist einen Weg zu finden, die Angebote des Arbeitgebers so darzustellen, dass sie möglichst viele der Bedürfnisse des potenziellen Kunden befriedigen können. Der Einsatz von Suggestivfragen ist hierbei Merkmal einer wenig kundenfreundlichen Gesprächsführung, während offene Fragen dem Interessenten zeigen, dass der Verkäufer auch, zumindest im Rahmen seiner Möglichkeiten, Berater ist.

Argumentation

Die Argumentation versucht durch die Interpretation (Konklusion) verschiedener Aussagen (Sätze/Prämissen) eine andere Aussage zu begründen. Jede Prämisse und die Konklusion sind Teilaussagen des Argumentes. In der Verkaufspsychologie wird der Überzeugung mit Hilfe von Argumenten eine große Rolle beigemessen. Allerdings kann nicht jeder Verkaufsvorgang zum gewünschten Abschluss führen. Je nach Kundentyp wird entweder eine deduktive oder eine induktive Argumentation hilfreich sein.

Die Engpasskonzentrierte Strategie von Wolfgang Mewes zeigt auf, wie wichtig die Konzentration auf den größten Nutzwert ist. Ein Kunde, der wenig kauft, kann durchaus ein A-Kunde sein, falls er aufgrund seines persönlichen Netzwerkes als Multiplikator in seiner Branche fungiert. Ebenso kann ein vordergründig kleiner Abschluss hohe Deckungsbeiträge enthalten, da die Preisnachlässe klein bleiben.

Einwandbehandlung

Im Rahmen der Einwandbehandlung versucht der Verkäufer Einwände zu entkräften, indem er erneut in die Argumentation einsteigt. Je nach Bedürfnislage des Kunden kann ein und der selbe Satz Vorwand oder Einwand sein. Dies herauszufinden und entsprechend zu reagieren ist eine der wichtigsten empathischen Aufgaben des Beraters. Wichtig ist zu erkennen, welche Ursachen Einwände haben.

  1. Die Methoden der Einwandbehandlung führen den Kunden wieder zum Nutzwert.
  2. Die Methoden der Vorwandbehandlung führen den Verkäufer zur Bedarfsermittlung.
  3. Einwände und Vorwände sind die direkte Folge mangelhaften Einfühlungsvermögens.
  4. Die meisten Vorwände erhalten Hochdruckverkäufer; die meisten Einwände erhalten Beratungsverkäufer.
Vorwände

Vorwände beruhen oft aus mangelndem Vertrauen in den Verkäufer. Er hat den Bedarf des Kunden nicht geweckt, wird nicht wichtig genommen und abgewimmelt. Vorwände können zeitlicher oder finanzieller Natur sein und im Zusammenhang mit vorgetäuscht fehlender Kompetenz des Kunden für einen Abschluss auftreten (Rückzug - man muss erst jemand fragen etc.). Wenn der Verkäufer hier nicht die Motive des Gesprächspartners erkennt, wird er früh scheitern. Nach einem entkräfteten Vorwand stellt der Kunde oft eine weitere "Wand" vor sich auf, bis der Verkäufer aufgibt.

Einwände

Einwände sind ernsthafte Fragen zur Leistungsfähigkeit, zum Zeitbedarf für die Beratung oder zur eigenen Zuständigkeit. Sie stellen Anerkennung für den Verkäufer dar. Sein Angebot wird ernst genommen, die Leistung soll geprüft werden und das Interesse ist hoch. Sonst würde man sich nicht weiter mit dem Angebot befassen. Solange noch Einwände bestehen, darf keine Preisverhandlung geführt werden, weil sonst die Gefahr besteht, dass der Verkäufer immer wieder argumentiert und so die Wertvorstellung des Kunden für das Produkt zerbricht.

Da die Zuordnung nicht unbedingt am Inhalt des Widerspruchs, sondern fast nur aus dem situativen Kontext, der Stimmlage, dem Tempo und Timbre der Stimme sowie durch das Einschätzen der Glaubwürdigkeit des Kunden entstehen muss, kann es auch keine formelhaften "Tipps und Tricks" für die Einwandbehandlung geben. Die in der Literatur genannten Methoden zur Einwandbehandlung sind oft nur seelenlose Kunstgriffe auf der rhetorischen Ebene und gleiten z.T. in die eristische Dialektik ab; eine klare und überzeugende Kommunikation wird mit ihnen kaum gelingen.

Die Fehlschlüsse zur Vorwandbehandlung
  1. Einwandvorwegnahme:... natürlich könnten Sie gleich fragen, ob ... und da kann ich Sie beruhigen...
  2. Einwandumkehr: ... sehen Sie, das ist ja der Grund, weswegen ich Sie anrufe: Wenn Sie mehr Zeit (Geld) haben möchten, kann unser Angebot Ihnen genau das ja verschaffen...
  3. Relativierung: ...da sprechen wir natürlich schon über einiges an Geld. Nun rechnen Sie mal selbst nach. Sie nutzen unser Angebot mal angenommen über ... (wieviele Jahre?). Gut, dann bedeutet das pro Tag gerade mal XY €. Oder: ...dadurch sparen Sie bei jedem Vorgang XY €. Das sind auf die Laufzeit hochgerechnet bereits ZZ €. Und das ist doch schon viel mehr als das ganze kostet.
  4. Polarisierung: ...wer A sagt muss auch B sagen. Man kann entweder mitmachen oder man ist raus.
  5. Ablenkung: ...das ist sicher ein besonderer Punkt. Lassen Sie uns zunächst Ihre Vorteile durchgehen. Dann erkennen Sie von selbst die Antwort auf Ihre Frage.
  6. Tabuisierung: ...nein, damit möchte ich nichts zu tun haben. Solche Fälle sollten Sie bitte nicht mit uns in Verbindung bringen. Von derart unanständigen Praktiken habe ich mich hier sehr zu distanzieren... (alternativ dazu nonverbal Entsetzen zeigen und andeuten zu gehen).
  7. Appell: ...machen Sie jetzt bloß nicht den Fehler, wegen irgendeiner Kleinigkeit am Ende ohne ... dazustehen. Das dürfen Sie nicht!
  8. Offensivspiegelung (Einstieg in die Eristik): ...genau das können wir nun gebrauchen. Sie haben uns die Bedingungen gestellt, unter denen wir präsentieren. Sie müssen bitte nicht glauben, dass uns das hier entgangen ist, wie Sie jeden Vorteil für sich nutzen. Vielleicht stellt sich ja die Frage Ihrer momentanen Wettbewerbsfähigkeit und nicht unserer!
Echte Einwände werden auf der Vertrauensebene mit schlüssigen Argumenten behandelt
  1. Eisbrecher-Argumentation: ...also mein Gefühl sagt mir, dass Sie in diesem Moment gar kein Vertrauen haben in das, was ich hier sage. Was ist wirklich los?
  2. Entschuldigung: ...das tut mir leid. Da habe ich wohl nicht genau genug erklärt...
  3. Referenz: ...Sie kennen doch die Firma/die Familie/den Ingenieur XYZ. Ich habe hier ein Referenzschreiben, aus dem ganz klar hervorgeht, dass die von Ihnen bezweifelten Fakten von uns erfüllt werden. Schauen Sie mal hier...
  4. Nutzwerttabelle: ...schauen wir uns doch mal gemeinsam an, welche Punkte für Sie wie wichtig sind. Ich nehme dazu mal ein Blatt und wir schreiben alles, was Ihnen wichtig ist, hier links hin. Dann sagen Sie bitte selbst, wie wichtig Ihnen jeder einzelne Punkt ist und wir notieren Ihre Alternative gleich daneben. Am Ende wird sicher deutlich, wo Ihr Vorteil liegt...

Preisverhandlung

"Es gibt kaum etwas auf dieser Welt, das nicht irgend jemand etwas schlechter machen und etwas billiger verkaufen könnte, und die Menschen, die sich nur am Preis orientieren, werden die gerechte Beute solcher Machenschaften. Es ist unklug, zu viel zu bezahlen, aber es ist noch schlechter, zu wenig zu bezahlen. Wenn Sie zu viel bezahlen, verlieren Sie etwas Geld, das ist alles. Wenn Sie dagegen zu wenig bezahlen, verlieren Sie manchmal alles, da der gekaufte Gegenstand die ihm zugedachte Aufgabe nicht erfüllen kann. Das Gesetz der Marktwirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten. Nehmen Sie das niedrigste Angebot an, müssen Sie für das Risiko, das Sie eingehen, etwas hinzurechnen. Und wenn Sie das tun, dann haben Sie genug Geld, um etwas Besseres zu bezahlen. ... wir sind nicht billig ... aber preiswert!" John Ruskin, um 1900

Die berühmte Regel "Nutzen vor Preis†kann noch verfeinert werden. Verkaufspsychologisch wichtig ist, wie der Berater sich selbst in eine Position bringt, aus der es ihm leicht fällt, den Preis für sein Angebot zu präsentieren. Die "Durchsetzung†beginnt also bereits während der Überzeugungsphase, indem die Wertvorstellung beim Kunden aufgebaut wird. Natürlich gibt es einige Hilfsmittel dazu. Die Preisverhandlung sollte Freude machen, mit Leichtigkeit ablaufen und spannend sein. Preiseinwände sind die direkte Folge mangelhafter Wertvorstellung auf Kundenseite.

Wichtig ist es für den Verkäufer zu erkennen, dass er Preisfragen positiv gegenübertreten sollte. Die häufig anzutreffende Angst vor der Preisfrage des Kunden zeigt, dass der Verkäufer selbst ein Problem mit der Wertvorstellung vom Produkt hat und sich nicht damit identifiziert. Wenn der Verkäufer die Kalkulation des Angebotes kennt und der Meinung ist, dass der Deckungsbeitrag zu hoch ist, wird er diese Unsicherheit dem Kunden gegenüber nonverbal zum Ausdruck bringen und der Preisfrage ängstlich begegnen.

Gründe für die Angst eines Beraters vor der Preisdurchsetzung können sein:

  • Kenntnisse über häufige Schlechterleistung / hoher oder intensiver Reklamationsstand.
  • Mangelnde Erfahrung mit den Größenordnungen branchenüblicher betrieblicher Investitions- und Gewinnsummen.
  • Mangelndes Verständnis für den Kapitalbedarf des eigenen Unternehmens für Investitionen und Rücklagen.
  • Eigenes, vergleichsweise geringes Kapital / Provision oder eine wirtschaftlich schlechte Verfassung des Beraters.
  • Neid auf den Unternehmer, angesichts rücksichtsloser Personalwirtschaft und fehlender Unternehmenskultur
  • Mangelnde Identifikation mit dem Produkt oder dem sprachlichen Ausdruck eines Nutzwertes für den Kunden.
  • Keine oder wenig Freude am Verhandeln als solches, eine kühle Haltung wie: "Kunde muss selbst erkennen...â€

Unabhängig davon gilt:

  • Frühe Preisfragen sind zu begrüßen, zeigen sie wie jeder Einwand doch Kaufinteresse.
  • Frühe Preisfragen sind zu vertagen, bis der Kunde eine ausreichende Wertvorstellung hat.
  • Frühe Preisfragen sind direkt zu klären, wenn der Kunde den besonderen Kundennutzen erkannt hat.
  • Frühe Preisfragen sind auf Kundenseite taktisch möglich, so wie die Einwandvorwegnahme auf Beraterseite.

Typische Methoden zur Preisdurchsetzung:

  • Schweigen
  • "Ende der Fahnenstange†aufzeigen
  • Abbruch der Verhandlung anbieten / Entrüstung
  • Finanzierung als unentgeltliche Zusatzleistung anbieten
  • Rückkehr in die individuelle Argumentation zum Aufbau einer Wertvorstellung beim Kunden
  • Nachverhandlung, z.B. Leistungskürzung, Mengenerhöhung, Referenzvereinbarung (Musteraufwand für Kunden).

Keine Methoden zur Preisdurchsetzung, sondern zum Nachlass (durch eigene Leistungserbringung):

  • Zugeständnisse anbieten (Zahlungsziel, Rabatt, Bonus, Zusatzleistungen oder geldwerte Zugaben)
  • Inzahlungnahmen mit eigenem Verwertungsaufwand oder in Kommissionnahme
  • Nachverhandlung auf "Chefebene†anbieten (mit Gesichtsverlust des Beraters).

In der Praxis wird der Berater einen Kompromiss suchen und Leistungen auf beiden Seiten zur Verhandlung stellen.

Abschlussgespräch

Man sagt im Verkauf: ...den Sack zumachen ... die Kuh vom Eis holen ... Nägel mit Köpfen machen ... den Fisch fangen ... Butter bei die Fische tun ... fertig werden ... zu Potte kommen ... einen Deckel draufmachen... die Sache zu Ende bringen... abzeichnen... zur Mutti zurück fahren... festmachen... eine Entscheidung treffen... in trockene Tücher schaffen... unter Dach und Fach bringen... etwas für die Buchhaltung tun... Geld verdienen... die Putzfrau reinlassen ... die Papiere wegräumen.... den Kuli in die Hand nehmen... abschließen... klarmachen...verhaften

Geht es bei der Preisdurchsetzung noch um die Vorentscheidung zum gegenseitigen Leistungsaustausch, fokussiert die Abschlussphase schwarz-weiß. Das Erkennen der Abschlussphase ist ein kompliziertes und fragiles soziales Unterfangen, doch letztlich entscheidet sich das Angebot auch bei Nicht-Durchsetzung durch Vertagung und Nichtbeachtung.

Kein Kunde nimmt dem Verkäufer übel, wenn er für seine Arbeit auch eine Bestätigung, für die Verhandlung eine Unterschrift erwartet. Unsicherheit in der Abschlussphase rührt eher von der eigenen Angst, den Preis nicht durchgesetzt oder das Angebot nicht individualisiert, den Kunden nicht ernst genug genommen zu haben. Angst essen Seele auf ... sagt Rainer Werner Fassbinder. Ein Satz, der im Verkauf treffend den psychologischen Kern trifft. Die Seele des Verkaufens ist der Abschluss. Ihre Körper sind die Empathie, die Individualisierung, die Argumente und das Selbstbewusstsein. Gute Abschlusstechniken ersetzen keine frühere Phase der Beratung. Sie sind der Höhepunkt, der ausschließlich auf gut bereitetem Boden seine Früchte trägt. Jedes andere Vorgehen entstammt aus Sicht der Verkaufspsychologie purem Egoismus.

Abschlusstechniken können sein:

  • wortloses Zurechtlegen der Vertragsunterlagen / Schweigen
  • deutliche Frage, wann (nicht ob) der Kunde kaufen will
  • Frage nach konkreten Lieferterminen oder Merkmalen
  • Ergreifen des Kugelschreibers seitens des Verkäufers
  • Erkundigung nach der gewünschten Zahlungsweise
  • harmonischer Sprachwechsel in die vollendete Vergangenheit
  • Schilderung eines Nutzwertes in vollendeter Vergangenheit
  • Austausch von Reinzeichnungen oder Waren
  • Einladung des Kunden auf gelungene Geschäfte
  • Übergabe von Zahlungsmitteln, Frage nach der Währung
  • Verweis auf nachgeordnete Bereiche für "Detailsâ€
  • Handschlag.

Keine Abschlusstechniken, sondern "Angstnummern":

  • Im entscheidenden Augenblick wieder argumentieren
  • Während des Schweigens Nachlass anbieten (Spiel verderben)
  • Anbieten, sich die Sache noch mal in Ruhe zu überlegen (anstatt zu beraten)
  • Bitte um Beeilung oder um die Unterschrift, persönliches Jammern...

After-Sales

Nach Auftragsabschluss gilt der Grundsatz aus dem Sport: nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Die Aufmerksamkeit des Beraters ist auf das Folgegeschäft und die Kundenbindung gerichtet. Sie sollen einerseits der so genannten Kaufreue vorbeugen und andererseits dazu dienen, möglichst gute Empfehlungen zu generieren.

Zentrale Maßnahmen des After-Sales im Sinne des Pre-Sales sind:

  • Serviceleistungen für die Werterhaltung des Produktes
  • Kundenbefragung
  • Empfehlungsabfrage
  • Technische Einweisung
  • Schulung für aufwändige Produkte
  • Erprobung für individuelle Fertigungen. 

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Stilrichtungen

Der informierende Verkäufer war in den 1950er Jahren üblich. So stellte sich die Verkaufsgesprächsführung in Europa noch im Zeichen der Mangelwirtschaft des Verkäufermarktes dar, unter dessen Bedingungen der Kunde den Verkäufer oft freudig erwartete. In den 60ern versuchte der Verkäufer dann durch Argumente den Kunden an das Produkt anzupassen. So formuliert es Hans Christian Weis, Professor für Marketing an der Fachhochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Die Folge war, dass eine einfache Gliederung wie das AIDA-Modell oft genügte und die Kundenorientierung sich auf eine freundliche Tonalität und die Präsentation der Ware beschränkte.

In den 1970ern wurde der Verkäufer zum Verhandlungsprofi entwickelt, in den 80ern zum Berater und Bedürfnisbefriediger bzw. als Problemlöser etabliert. Unterschiedliche Stilrichtungen wurden eher von der individuellen Persönlichkeit des Beraters geprägt, als von strategischen Überlegungen bestimmter Denkschulen im Verkauf. Heute ist der Verkäufer kein Kurzzeit-Partner mehr, der als einsamer Wolf an der Verkaufsfront kämpft und nur auf seinen Vorteil bedacht ist, sondern er muss aufgrund der Bedingungen des Käufermarktes eine langfristige Partnerschaft entwickeln, in der sich Verkäufer und Käufer wechselseitig informieren.

Brian Tracy ist davon überzeugt, dass sich dieses Verhältnis noch weiter verschieben wird: Es ist wichtig, so viele Informationen wie möglich über den Kunden zu haben, sagte er jüngst der Fachzeitschrift Sales Business. Der Verkäufer sollte über den Kunden und dessen Wünsche, Bedürfnisse, Probleme informiert sein, um ihn professionell beraten und betreuen zu können. Nur wer möglichst viel über seinen Kunden wisse, könne bei ihm noch Vertrauen aufbauen. Informieren müsse er seinerseits den Kunden aber kaum noch: Die Kunden sind so clever geworden, sie kommen an alle Informationen heran, die sie brauchen. (Zitate FAZ 29. März 2004)

Mit dem Wandel der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft begann sich die Verkaufsgesprächsführung mitte der achtziger Jahre entsprechend zu diversifizieren. Neben traditioneller, oft einfacher Gesprächsgliederung entwickelten sich die extremen Stilrichtungen des so genannten "Hard Selling" und "Loveselling".

Hard Selling

Diese eher egoistische Stilrichtung im Verkauf konditioniert den Kunden auf eine einmalige Leistungsabnahme. Sie findet heute vor allem bei Produkten und Dienstleistungen statt, die sich in der vorletzten oder letzten Phase des Lebenszyklus befinden und zur Abschöpfung anstehen. Typische Vertreter dieses Verkaufsstiles verwenden zwar auch die grundlegenden Elemente der Bedarfsermittlung und Operante Konditionierungen, sie stellen aber ihr Leistungsangebot nicht in den Kontext von Zulieferern und Wettbewerbern des Kunden und interessieren sich auch nicht für den sekundären Produktnutzen, also den Nutzen für den Kunden des Kunden. Ziel ist es oft, eine Asymmetrische Verhandlungssituation herzustellen. Hier stehen nach Jan L. Wage statt dessen im Vordergrund:

  • Fragetechnik mit hohem Suggestiv-Anteil und stark strukturiertem Gesprächsleitfaden
  • Euphemistische Ansprache von Problemen
  • Sprachmelodie ohne Beachtung des Hauptwahrnehmungskanales des Kunden
  • Anwendung einer Argumentationsmatrix (nach Jan L. Wage eine mechanistische Tabelle von Kundentypologie und Nutzwerten)
  • Gestaltung von Argumenten mit hohem persönlichem Bezug zum Kunden
  • Konfrontation mit Kenntnisdefiziten des Kunden bei dessen Einwandvortrag (Beseitigung von Kundeneinwänden).

Der so genannte "technokratische Verkäufer", der meint, dass der Kunde ja fragen könne, was ihn interessiert, begegnet jedem Kundentyp mit stereotypen Schmeicheleien und versprüht vordergründigen Charme, um akzeptiert zu werden. Dieser Verkäufertyp markiert einen Archetypen im Verkauf, der dem Verkäuferberuf nachhaltig schadet.

Als das "Hardselling" in den 60er und 70er Jahren aus den USA nach Europa kam, machte sich nicht nur Begeisterung, sondern vor allem Skepsis breit. Da im Zentrum der Methode eine aggressive Verkaufsrhetorik stand, mit der das Produkt in den Markt gedrückt werden sollte, kennzeichneten den Hardseller alten Typs das mangelnde Interesse am Kunden, eine häufig fehlende Identifikation mit dem Produkt und die Strategie des schnellen Einmalgeschäfts. Neuere Formen des abschlussorientierten Hardselling stellen den Verkaufserfolg zwar immer noch vor die Betrachtung des Kundenerfolges, zeigen jedoch ein größeres Interesse am tatsächlichen Bedarf des Kunden sowie an den Wünschen und der Person des Entscheidungsträgers beim Kunden. Das idealerweise für eine qualifizierte Nutzenargumentation notwendige Know-how wird allerdings immer noch fakultativ gesehen, dafür die gleichberechtigte Verhandlungs- und Geschäftsbeziehung zum Kunden als Partner inzwischen akzeptiert. Quelle: Preisträger Deutscher Marketingpreis 2006, Bronze (PDF, S. 2)

Kundenorientierte Gesprächsführung

In der Veröffentlichung Happy Selling von Bierbaum, Marwitz und May (Erstauflage 1990) gibt die Neurolinguistische Programmierung starke Anleihen für die Verkaufspsychologie und stellt das partnerschaftliche Verkaufen (Win-Win) in den Mittelpunkt. Grundlage hierfür sind auch Einflüsse des Harvard-Konzeptes, das bereits in den fünfziger Jahren in den USA entwickelt wurde und den Leitsatz Hart in der Sache - weich zum Menschen für die Verhandlungsführung präferiert. Weitere Vertreter dieser Stilrichtung sind Edgar Geffroy mit seinem Clienting und die so genannte Delphinstrategie. Wichtige Elemente der kundenorientierten Verkaufsgesprächsführung sind:

  • Offene Fragetechnik mit Empathie und flexiblem Gesprächsaufbau
  • Operante Konditionierung
  • Bildhafte Sprache in Verbindung mit Relativierung von Wettbewerbermerkmalen
  • Realistische Ansprache von Problemen
  • Einsatz positiv konnotierter Reizworte
  • Suggestionen mit Mind-Mapping (vgl. Neurolinguistische Programmierung)
  • Nutzwertargumentation mit starker perspektivischer Ausrichtung für das Kundenunternehmen
  • Fairness im Umgang mit Wettbewerbern und Reklamationen. 

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Vergütung

Nur etwa 15 Prozent der Verkäufer im Außendienst erhalten ein Festgehalt. Etwa 85 Prozent der Vertreter werden nach einer Umfrage unter 241 Unternehmen der Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants GmbH in Deutschland erfolgsabhängig vergütet. 38 Prozent der befragten Arbeitgeber wollen ihre Vergütungssysteme in Zukunft noch weiter in Richtung Leistungsorientierung ausbauen. Laut Kienbaum verdient ein Junior-Verkäufer durchschnittlich 45.000 Euro pro Jahr. Ein Außendienstleiter erhält durchschnittlich 115.000 Euro, dabei zeigte die Studie allerdings eine sehr große Gehaltsspanne: Bei Verkäufern von unter 30.000 bis über 150.000 Euro und bei Führungskräften von unter 50.000 bis über 250.000 Euro. Am besten bezahlen die Unternehmen der Mineral- und Chemieindustrie. Ein Außendienstleiter verdient hier durchschnittlich 125.000 Euro im Jahr. (Quelle: FAZ 29. März 2004)

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Trend (Soziologie)

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{loaposition debug} Ein Trend (v. engl. trend; aus mittelhochdt.: trendeln kreiseln, nach unten rollen) ist eine Mode-Tendenz, die Richtung, in die eine Entwicklung geht.

Trends sind beobachtbar, im soziologischen Kontext aber nur schwer messbar. Ihr weiterer Verlauf lässt sich meistens genähert abschätzen, aber nur teilweise beeinflussen. Die Trendforschung befasst sich mit der Beobachtung und Vorhersage von Trends. Dort und in der Trendberatung hat sich eine stärker zielorientierte Definition durchgesetzt:

Ein Trend ist eine neue Auffassung in Gesellschaft, Wirtschaft oder Technologie, die eine neue Bewegung bzw. Marschrichtung auslöst. Eine grundlegende Änderung (Umkehrung) eines Trends wird als "Trendwende" bezeichnet. Die Einführer eines neuen Trends werden Trendsetter genannt, vor allem im Bereich der Mode.

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Allgemein

Trendforschung hat nichts mit der esoterischen Wahrsagung zu tun, sondern beschäftigt sich mit gesellschaftlichen Wandlungsprozessen. Hierbei geht es auch nicht um exakte Vorhersagen. Aber was die Trendforschung sehr wohl kann, ist es, diese Prozesse der Wandlung zu erkennen und wenn möglich zu verstehen, um sie letztlich zu deuten.

Trends im Verhalten oder bei Produkten werden oft durch die Meinungsforschung erfasst. Sie sind durch Werbung und Trendsetter beeinflussbar und haben entscheidende Auswirkungen auf das Konsumverhalten der Verbraucher oder das Bevorzugen gewisser Mode-Erscheinungen im sozialen und Freizeitbereich.

Bei Umfragen zu wirtschaftlichen oder politischen Themen muss die Zahl der Befragten bzw. die "Stichprobe" groß genug sein (Hunderte bis Tausende). Ihre Auswahl soll zwar zufällig, aber repräsentativ für die Bevölkerung bzw. die Verbraucher des Produkts sein. Die prozentuale Unsicherheit wird "Schwankungsbreite" genannt; die Abschätzung des Trends erfolgt häufig durch grafische Verfahren (beispielsweise Charttechnik an der Börse).

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Megatrends

Für besonders tiefgreifende und nachhaltige Trends, die gesellschaftliche und technologische Veränderungen betreffen, hat der Zukunftsforscher John Naisbitt den Begriff Megatrend geprägt. Auch der deutsche Forscher Matthias Horx verwendet diesen Begriff. Er bezeichnet damit Trends, die praktisch die ganze westliche Kultur umfassen und deren Dauer zumindest Jahrzehnte umfasst, wie etwa Globalisierung, zunehmende Lebenserwartung und die Bedeutung neuer Technologien.

Beispiele: Wellness, Cocooning, Neue Bürgerlichkeit

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Methoden der Trendforschung

Zur Feststellung von Trends gibt es spezielle Methoden, wie die Delphi-Methode (Befragung herausragender Fachleute) oder Prognoseverfahren und Verfahren der Futurologie.

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Kritik

Trends versprechen, die Zukunft zu verraten und erfreuen sich deshalb in den Medien einer gewissen Popularität. Entsprechend kann nur ein kleiner Teil dessen, was als Trend oder "Megatrend" gehandelt wird, eine nachvollziehbare und systematische Begründung vorweisen. Einige wissenschaftlich fundierte Zukunftsforscher (Futurologie) versuchen daher, sich von "populären" Trendforschern explizit abzugrenzen. Folgende wesentliche Kritikpunkte werden gegenüber der Trendforschung ins Feld geführt:

  • Fokus auf Konsumenten unter Vernachlässigung der (z.B. sozialen) Rahmenbedingungen
  • Es werden nur gegenwärtige Entwicklungen beschrieben (nur geringer Gewinn gegenüber der Marktforschung)
  • Trends werden journalistisch anhand von Recherchen ermittelt (nicht z.B. systematisch), was einen Erwartungseffekt (aktive Suche nach Bestätigungen, nicht nach Widersprüchlichem) provoziert
  • Einzelne Beobachtungen (z.B. Verhalten von Jugendlichen, eigenes Empfinden ggü. Innovationen) werden vorschnell als zukünftige Entwicklungen interpretiert
  • Die (Eigen-)Dynamik von Entwicklungen wird nicht erfasst (z.B. eine mögliche Gegenbewegung), ein lineares Denk-Modell wird der komplexen (nicht-linearen) Gesellschaft nicht gerecht
  • Interdependenzen mit anderen Entwicklungen werden nicht beachtet (Szenarioanalyse)
  • Trendforschung muss sich auf Publikums-Märkten (z.B. Print-Produkte, Seminare, Zitationen) verkaufen, dabei haben spektakuläre Visionen eine größere Chance, sich zu verkaufen. Die beeinflusst u.U. die Entstehung von Trend-Prognosen, auf jeden Fall deren Verbreitung und Selektion

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Preis-Absatz-Funktion

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Die Preis-Absatz-Funktion (PAF), Nachfragefunktion oder Preis-Absatz-Kurve (PAK) ist ein Modell aus der Betriebswirtschaftslehre und der Mikroökonomie. Die Funktion zeigt, wie sich die Marktnachfrage nach einem Gut in Abhängigkeit vom Preis verändert. Ihr Hauptzweck besteht darin, den gewinnmaximalen Preis zu ermitteln. Je nach Marktform lassen sich unterschiedliche Ausprägungen der Preis-Absatz-Funktion unterscheiden. Zur Vereinfachung wird in der Regel eine lineare Preis-Absatz-Funktion angenommen.

Anbietende Unternehmen kennen die Preis-Absatz-Funktion eines Marktes in der Realität oft nicht - sie wissen also nicht genau, wie viele Einheiten sie zu welchem Preis am Markt absetzen können. Ein empirischer Weg eine PAF zu erstellen ist die Conjoint-Analyse.

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Grafische Darstellung

Typischerweise wird bei der grafischen Darstellung der PAF die Menge auf der x-Achse und der Preis auf der y-Achse abgetragen.

Der Schnittpunkt der PAF mit der y-Achse stellt den Prohibitivpreis dar, d. h. den Preis, ab dem das Gut nicht mehr nachgefragt wird. Der Schnittpunkt der PAF mit der x-Achse kennzeichnet die Sättigungsmenge, d. h. die maximal absetzbare Menge, die bei einem Preis von Null erreicht wird.

Errechnet wird dies mit der (Nullstelle).

F(x) = 0 = mx + n

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PAF im homogenen Polypol

Im homogenen Polypol geht man von einer mit zunehmendem Preis abnehmenden Nachfrage aus. Da für den einzelnen Anbieter der Preis als vom Markt gegeben und daher als unveränderlich angenommen werden muss, ist er konstant. Die Konstanz wird durch das Vorhandensein des vollkommenen Marktes begründet.

Der einzelne Anbieter hat keinen Einfluss auf den Preis des von ihm erstellten Gutes, da die Zahl der Anbieter so groß und sein Verkaufsvolumen so gering ist, dass er den Marktpreis durch seine Aktionen nicht verändern kann. Die PAF verläuft für den Einzelanbieter daher parallel zur Mengenachse - die Nachfrage ist also vollkommen preiselastisch.

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PAF im Monopol

Im Gegensatz zum Unternehmen im vollkommenen Wettbewerb, das für sein Produkt einen festen Marktpreis akzeptieren muss, kann der Monopolist den Verkaufspreis festsetzen. Der Käufer reagiert dann mit seiner Nachfrage. Die Marktlösung ergibt sich über den Cournotschen Punkt.

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PAF im Oligopol

Im Oligopol-Fall geht man von einer einfach geknickten Preis-Absatz-Funktion aus.

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PAF im heterogenen Polypol - Gutenberg-Funktion

Im Falle eines heterogenen Polypols geht man von einer doppelt geknickten Preis-Absatz-Funktion (Gutenberg'sche Preis-Absatz-Funktion oder Gutenberg-Funktion nach Erich Gutenberg) aus. Dies ist zurückzuführen auf den vorliegenden unvollkommenen Markt, durch den die PAF eine besondere Marktverfassung hat. Sie ist u. a. typisch im Falle der monopolistischen Konkurrenz.

Sie hat drei Abschnitte: Der obere Bereich ist der Bereich des eigenen akquisitorischen Potenzials (auch monopolistischer Bereich genannt), in dem sich der Anbieter wie ein Monopolist verhalten kann. Im unteren Bereich wirkt das akquisitorische Potenzial der Konkurrenz.

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Produkt-Markt-Matrix

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Die Produkt-Markt-Matrix (auch Ansoff-Matrix, nach ihrem Erfinder Harry Igor Ansoff oder Z-Matrix) ist ein Werkzeug für das strategische Management von Unternehmen. Sie kann der Unternehmensführung, die sich für eine Wachstumsstrategie entschieden hat, als Hilfsmittel zur Planung dieses Wachstums dienen.

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Das Original

Die Produkt-Markt-Matrix betrachtet die Potenziale und Risiken von vier möglichen Produkt-Markt-Kombinationen:

Markt-Durchdringung

Das Unternehmen versucht, in einem bestehenden Markt zu wachsen, indem es den Marktanteil bereits bestehender Produkte erhöht. Das geschieht grundsätzlich durch die Erhöhung des Absatzes bei bestehenden Kunden, den Verkauf der Produkte an neue Kunden, die Gewinnung von Kunden, die vorher bei der Konkurrenz gekauft haben oder eine Kombination aus diesen Möglichkeiten. Diese Strategie birgt ein geringes Risiko, da sie sich der bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten bedienen kann. Allerdings ist das Wachstum meist begrenzt: Wenn der Markt gesättigt ist, muss auf eine andere Wachstumsstrategie gewechselt werden.

Produkt-Entwicklung

Mit dieser Strategie versuchen Unternehmen, die Bedürfnisse ihres bestehenden Marktes mit neuen Produkten zu befriedigen. Diese Vorgehensweise kann vorteilhaft sein für Unternehmen, deren Stärke sich eher auf einen spezifischen Kundenkreis bezieht, als auf spezifische Produkte. Durch die Notwendigkeit, sich neue Fähigkeiten aneignen zu müssen und die Unwägbarkeit des Erfolges der Neuentwicklung birgt jedoch auch die Produkt-Entwicklung deutlich höhere Risiken als die Markt-Durchdringung.

Markt-Erweiterungen

Das Unternehmen versucht, die Zielgruppe für bereits bestehende Produkte durch Erschließung neuer Marktsegmente oder neuer geographischer Regionen (regional, national, international) zu vergrößern. Diese Strategie ist empfehlenswert für Unternehmen, die ihre Kompetenzen und Philosophie eher auf ein spezifisches Produkt ausgerichtet haben, als auf einen spezifischen Markt. Durch die Expansion in einen neuen, unbekannten Markt ist das Risiko dieser Strategie jedoch höher als das einer bloßen Markt-Durchdringung.

Diversifikation

Die Produktdiversifikation ist die risikoreichste der vier betrachteten Wachstumsstrategien. Sie erfordert nicht nur die Entwicklung eines neuen Produktes, sondern gleichzeitig die Erschließung neuer Märkte. Sie lässt sich im Einzelfall jedoch rechtfertigen durch die Chance eines hohen Return on Investment. Weitere Vorteile können im Einstieg in eine potenziell attraktive Branche liegen oder in der Reduktion des allgemeinen Geschäfts-Portfolio-Risikos.

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Erweiterung des Konzepts

Die folgende, erweiterte Ansoff-Matrix zeigt Philip Kotler unter Bezugnahme auf Madique & Zirger als Denkansatz zu Wachstum des Marktanteils.

Diese Darstellung nimmt weite Definitionen des Original-Modells in die entstehenden fünf zusätzlichen Kategorien. Das kann, insbesondere in Industrien mit relativ kurzen Lebenszyklen einfacher vermittelbar sein, da der Unterschied zwischen bestehendem und neuem Produkt erhebliche Ausmaße haben kann und zwischen wirklich neuen Ideen häufig Generationen von modifizierten Geräten liegen.

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Kritik

Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff war das erste Analyseraster zur Strategieselektion und ist ein Denkraster zur Generierung von Strategien in wachsenden Märkten. Allerdings wird sich nur am Wachstum orientiert und an der Extrapolation und pragmatischen Verbesserung der momentanen Situation in einem Unternehmen. Interne Schwächen und Stärken der mit dieser Strategie arbeitenden Unternehmen werden nicht aufgedeckt und kunden- und wettbewerbsbezogene Aspekte bleiben außen vor. Die Abstimmung der einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten wird nicht berücksichtigt in Bezug auf die Auslastung ihrer Ressourcen und ihrer Risikosituation.

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Marktvolumen & Marktanteil

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Als (absoluter) Marktanteil wird der Absatz- oder Umsatzanteil eines Unternehmens am Absatz (verkaufte Menge) bzw. Umsatz der Branche (Marktvolumen) bezeichnet.

Als Marktvolumen wird die gesamte Nachfrage innerhalb eines Marktpotentials (=Bedarf) aufgefasst. Dabei ist der Unterschied zwischen Bedarf und Nachfrage in diversen Nachfragebarrieren zu sehen, die mit verschiedenen Marketinginstrumenten eventuell abgebaut werden können. Deshalb ist das Marktvolumen als umweltbedingte Größe zu sehen. Es wird von für die Anbieter nicht steuerbaren Einflussgrößen und durch Einsatz des Marketings durch die Anbieter beeinflusst. Das Marktvolumen wird in den allermeisten Fällen in Geldeinheiten oder manchmal auch in abgesetzter Menge angegeben.

Marktvolumen

Als Marktvolumen wird die gesamte Nachfrage innerhalb eines Marktpotentials (=Bedarf) aufgefasst. Dabei ist der Unterschied zwischen Bedarf und Nachfrage in diversen Nachfragebarrieren zu sehen, die mit verschiedenen Marketinginstrumenten eventuell abgebaut werden können. Deshalb ist das Marktvolumen als umweltbedingte Größe zu sehen. Es wird von für die Anbieter nicht steuerbaren Einflußgrößen und durch Einsatz des Marketings durch die Anbieter beeinflusst. Das Marktvolumen wird in den allermeisten Fällen in Geldeinheiten angegeben.

Berechnung

Zur Schätzung des Marktvolumens für Verbrauchsgüter kann das folgende, einfache Modell herangezogen werden:

Marktvolumen = Produktion + Importe - Exporte

Diese Daten lassen sich über öffentlich zugängliche Statistikdatenbanken meistens sehr unkompliziert ermitteln.

Bei dieser Berechnung werden Lagerbestände (z.B. in den privaten Haushalten) der Einfachheit halber ignoriert. Es wird also davon ausgegangen, dass keine Lagerbestände vorhanden sind, oder diese sich in ihrer Gesamtmenge zumindest nicht verändern.

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Markanteil

Als Marktanteil wird der Absatz- oder Umsatzanteil eines Unternehmens am Absatz (verkaufte Menge) bzw. Umsatz der Branche (Marktvolumen) bezeichnet. Angaben zu Marktanteilen müssen genau auf Stichhaltigkeit geprüft werden. Häufig fehlt die Angabe des beschriebenen Marktes und lässt die Angabe so unentscheidbar. So ist es ein erheblicher Unterschied, ob man den Marktanteil von BMW am Gesamtautomobilmarkt in den USA betrachtet oder ob man BMW-Fahrzeuge als Sportwagen definiert und den Sportwagenmarkt bewertet. Es wäre sogar eine noch feinere Unterteilung möglich.

Berechnung

Markanteil(Menge) = Absatzvolumen * 100 / Marktvolumen(Menge)

Markanteil(Wert) = Umsatzvolumen * 100 / Marktvolumen(Umsatz)

Relativer Marktanteil

In der Wirtschaftspraxis wird häufig der relative Marktanteil als Indikator für die Marktstellung genutzt. Dieser setzt den Unternehmensumsatz in Bezug zu dem Umsatz des größten Wettbewerbers der Branche. Diese Praxis hat sich zuletzt deshalb durchgesetzt, da die vollständigen Branchendaten schwer erfassbar sind. Dieser Ansatz wird z.B. im strategischen Management in Form der BCG-Matrix verwendet.

relativer Marktanteil = Umsatz(selbst) / Umsatz(größter Konkurrent)

Weitere Bedeutungen

Als Marktanteil wird aber auch allgemeiner der Anteil eines Unternehmens am gesamten Marktvolumen einer bestimmten Messgröße bezeichnet. So bezeichnet beim Fernsehen der Marktanteil den prozentualen Anteil an der Zahl der Fernsehzuschauer einer bestimmten Bevölkerungsgruppe zu gegebener Zeit.

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Marktgröße

Marktgrößen dienen der quantitativen Beschreibung von Märkten. Bekannte Beschreibungsinstrumente für Marktgrößen sind:

  • Marktkapazität: Theoretische Maximalgröße des Marktes, Preise und Kaufkraft bleiben unberücksichtigt
  • Marktpotenzial: Gesamte mögliche Absatzmenge eines Marktes. Das Marktpotenzial ist die obere Grenze für das Marktvolumen
  • Marktvolumen: Summe der tatsächlich erzielten Umsätze
  • Marktanteil: Relativer Anteil eines Anbieters am Marktvolumen
  • Marktausdehnung: Konkrete räumliche Ausdehnung des relevanten Markts

Ohne die Festlegung der Marktausdehnung, des Marktraumes, können die anderen vorstehend genannten Marktgrößen nicht quantifiziert werden. Zum Beispiel findet im stationären Einzelhandel ein Filialunternehmen für seine einzelnen Betriebe lokal, regional, national, ggf. auch international und global höchst unterschiedliche Marktsituationen und Wettbewerbsverhältnisse vor. National muss es u.U. in polypolistischer, lokal kann es u.U. in quasi-monopolistischer Situation agieren und es können seine nationalen Marktanteile gering, seine lokalen Marktanteile hoch sein.

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Marketinginstrument

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Unter Marketinginstrument ist die "gebräuchliche" Bezeichnung für diejenigen Marketingmittel und -maßnahmen zu verstehen, mit denen ein Unternehmer eine Zielgruppe anvisiert, nach deren Bedürfnissen er seine Produkte/sein Sortiment gestaltet, wie er mit seiner Zielgruppe kommuniziert, wie der Vertrieb zu geschehen hat usw. Die gebräuchlichsten Marketinginstrumente sind die Produkt- und Sortimentspolitik, die Distributionspolitik, die Kommunikationspolitik sowie die Preispolitik.

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Marketingtrendchancen

Permission-Marketing

Marketingkommunikation nervt! Werbung immer und überall " ob es Sie interessiert oder nicht, von überall werden sie mit Werbebotschaften berieselt. Und dabei wird (fast) alles getan, um Ihre Aufmerksamkeit zu erlangen.

Sie alle kennen das: Radiowerbung unterbricht die Musik, Werbespots im Fernsehen unterbrechen Spielfilme, Anzeigen unterbrechen Beiträge in Zeitschriften und Pop-ups und blinkende Werbebanner unterbrechen das Surfen im Internet. Die Anzahl und Dauer der Unterbrechungen bestimmen, wie genervt das arme Opfer ist. Permission Marketing sagt: Schluss damit!

Die Idee: Anders als beim Marketing der zuvor beschriebenen Kategorie, das seinen Kunden zur Aufmerksamkeit zwingen will, sollen sich die Kunden beim Permission Marketing freiwillig mit dem Anbieter in Verbindung setzen. Für den Marketingmanager liegt die Herausforderung darin, von den potenziellen Kunden eine Einwilligung für die weitere Interaktion zu erhalten. Und dabei gilt: Zeit ist eine knappe Ressource. Je länger potenzielle Kunden einem Unternehmen Zeit geben, sie zu überzeugen, desto aufnahmefähiger sind sie für die Argumente des Unternehmens " das ist die gute Nachricht. Aber " und das ist die Einschränkung " desto höher muss der anschließende Umsatz sein, damit sich die Investition für das Unternehmen lohnt. Ein möglicher Kunde, der den Argumenten einer Firma seine Aufmerksamkeit schenkt, ist jedenfalls mit großer Wahrscheinlichkeit auch ein kaufbereiter Kunde.

Kernelement der Permission-Marketing Theorie ist deshalb die ausdrückliche Erlaubnis des Kunden, ihm Werbeangebote unterbreiten zu dürfen " vor allem per E-Mail. Diese Methode steigert die Bereitschaft von Kunden, sich die Werbeinformation überhaupt anzusehen; sie erlaubt es dem Unternehmen, in einen Dialog mit dem Kunden einzutreten und eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen.

Der Online-Buchhändler Amazon betreibt Permission Marketing in Perfektion: Haben Sie als Kunde zugestimmt, bekommen sie ganz spezifische Angebote, die Amazon anhand Ihrer letzten Bestellungen oder Ihres Surfverhaltens auf der Website für Sie zusammenstellt. Langfristig ermöglicht das den Aufbau sehr guter Kundenbeziehungen; Sie brauchen aber Geduld und müssen dem Kunden wirklich etwas bieten.

Retro- Trend

"Die guten alten Zeiten" " so lautet das Motto des Retro-Trends. Je schnelllebiger die Welt wird, umso mehr sehnen sich Menschen nach "alten Marken", denn diese übernehmen eine Art Orientierungsfunktion. Man denke nur an die Wiederentdeckung von Creme 21 oder Afri-Cola. Auch im Automobilsektor ist Retro angesagt. Der VW Beetle gilt als Vorbild: In den USA ist das Retromodell ein echter Verkaufsschlager. Während VW derzeit den Retro-Bully plant, schickt

Ford schon den Retro-Mustang in den Markt. BMW hat den Mini äußerst erfolgreich wiederbelebt und Mercedes hat die Marke Maybach wieder aus der sprichwörtlichen Versenkung geholt.

Auch in der Möbelbranche hat der Nostalgie-Chic seinen Platz gefunden. Zurück zu den Siebzigern lautet das Motto und plötzlich tauchen schon lange vergessene Produkte wie grellorange Lampen, großgemusterte Tapeten und Wandschränke mit Eiche-Paneel wieder auf. Retro aus den Siebzigern und Klassisch-konstruktivistisches aus den Fünfzigern sind nach Einschätzung von Experten die derzeit wichtigsten Trends bei Designermodellen in der Möbelbranche.

In Japan gibt es ein sehr interessantes Einkaufsangebot rund um den Retro-Trend, nämlich eine Shopping-Mall, die sich ganz diesem Trend verschrieben hat. Wer die Ichome Shotengai in Tokio besucht, findet dort ein bunt gemischtes Publikum. Die älteren Kunden gehen gern dorthin, um Produkte zu finden, die sie aus ihrer Jugend kennen, einen kleinen Imbiss in einem Restaurant zu sich zu nehmen, dessen Interieur dem Speisewagen eines japanischen Zugs aus den sechziger Jahren nachempfunden ist " oder aber, um sich einfach ein bisschen in die guten alte Zeit zurückversetzen zu lassen. Für die jungen Leute übt die sehr erfolgreiche Mall auch eine hohe Anziehungskraft aus, denn sie sind einfach neugierig auf den Retro-Chic.

Dieser Trend steht erst am Anfang, allerdings wird seine Bedeutung wegen seiner Orientierungsfunktion sicherlich noch zunehmen.

Reduktionsmarketing

Beim Reduktionsmarketing (auch De-Marketing) sollen die Marketingmaßnahmen die Reduzierung der Nachfrage nach bestimmten Gütern bewirken. Das kann aus gesundheitlichen Gründen Tabak und Alkohol betreffen oder aus ökologischer Sicht fossile Brennstoffe oder überflüssige Verpackungen.

Das Kosmetikunternehmen The Body Shop hat sich diesen Trend zum Vorteil gemacht und verzichtet bei seinen Produkten auf alle überflüssigen Verpackungen, bietet den Kunden die Möglichkeit, einmal gekaufte Fläschchen wieder aufzufüllen und nicht mehr gebrauchte Behälter zur Wiederverwertung im Shop abzugeben. Die ausgefallene Idee, Verpackungsrecycling in der Kosmetikbranche einzuführen, entsprang in den Anfangszeiten von The Body Shop allerdings eher der wirtschaftlichen Notwendigkeit, als einer bewussten ökologischen Entscheidung. Ebenso hatte die Verwendung traditioneller Materialien (z.B. Papier und Pappe statt Plastik) eher mit den Produktionsmengen für eine einzige Filiale zu tun, als mit einer absichtlichen Abkehr von den existierenden Konventionen in der Kosmetikbranche.

Aber gleich, aus welcher Notwendigkeit das von Body Shop praktizierte Reduktionsmarketing entstanden ist, es war und ist ein wichtiger Grundstein für ein überaus erfolgreiches Konzept in einem Markt, der äußerst hart umkämpft ist und in dem große internationale Konzerne (Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Unilever, Estee Lauder, etc.) mit milliarden- schwere Marketingbudgets um die Gunst der Kunden buhlen. Mit Hilfe des tagtäglich praktizierten Reduktionsmarketings hat sich The Body Shop eine sehr klare und erfolgreiche Nische inmitten der Kosmetikgiganten geschaffen " und sich nachhaltig von den anderen Wettbewerbern differenziert.

Was können Sie davon lernen? Es ist wichtig, genau zu definieren, wo Einsparungen Sinn machen und wo sie die Kernaussage Ihrer Marke damit sogar noch unterstützen können. Und noch etwas: Die Einsparungen, die Sie realisieren, müssen als Wert an den Kunden weitergegeben werden. Das kann in Form von niedrigeren Verkaufspreisen passieren, oder aber wenn Sie nicht an der Preisschraube drehen wollen, müssen die Werte für den Kunden auf anderen Gebieten liegen, wie beispielsweise bessere, weil gesündere und natürliche Inhaltsstoffe oder besserer und zusätzlicher Service, etc. Ihrer Phantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt!

Prosumenten

Eine größere Markttransparenz als früher, steigendes Know-how der Kunden, neue technologische Möglichkeiten und die stetig wachsende Bedeutung des Internets lassen Konsumenten immer häufiger in die Rolle der Produzenten schlüpfen: Sie werden also zu Prosumenten.

Der Kunde wird bewusst zum Co-Designer gemacht, zum Produktentwickler, der ein nach seinen individuellen Bedürfnissen und Wünschen gestaltetes Produkt kauft. Der Clou an der Sache ist: Das selbst mitgestaltete Produkt gefällt dem Konsumenten einfach besser und er ist natürlich auch bereit, etwas mehr dafür zu zahlen. Im Zusammenhang mit dieser neuen Rolle des Kunden als Prosument spielt das Internet eine ganz wichtige Rolle. Der Kunde kann über dieses Medium seine genauen Wünsche dem Anbieter mitteilen und das Angebot identifizieren, das seinen Bedürfnissen exakt entspricht.

So kann sich beispielsweise der potenzielle Käufer, der sich für ein Auto der Marke Smart interessiert, im Internet sein Wunschauto zusammenstellen. Dazu hat er beispielsweise beim Smart fortwo die Wahl zwischen vier verschiedenen Modellen, verschiedenen Innenausstattungen, acht Bodypanels, zwei tridion- Zellen sowie unterschiedlichen Motorentypen. Der Smart-Konfigurator im Internet führt den Kunden in einfachen und logischen Schritten durch den Prozess der Konfiguration. Wenn der Kunde die menschliche Interaktion vorzieht, kann er aber genauso gut beim Händler vor Ort seinen Wunsch-Smart zusammenstellen lassen.

Doch Vorsicht: Die Investitionen im Zusammenhang mit dem Aufbau stabiler Prozesse und Technologien, die es ermöglichen, dass der Kunde in die Rolle des Prosumenten schlüpfen kann, sind teilweise erheblich. Unter Umständen lässt der Markt dem Unternehmen zu wenig Zeit, um diese hohen Kosten zu refinanzieren. Deshalb muss eine solche Strategie seitens des Unternehmens langfristig angelegt werden, um erfolgreich zu sein.

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Marketing-Konzept

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Das Marketing-Konzept kann in fünf Phasen eingeteilt werden. Darin werden Informationen und Maßnahmen im Unternehmen strukturiert beschrieben. Das Marketingkonzept muss laufend überwacht, und wo nötig, angepasst werden.

Das Marketingkonzept beinhaltet: die Situationsanalyse, die Marketingziele, die Marketingstrategie, die Marketingmaßnahmen und das Marketing Controlling.

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Aufbau des Marketing-Konzeptes

Situationsanalyse

Die aktuelle Lage des Unternehmens, dessen Umfeld und zukünftige Entwicklungen werden analysiert und festgehalten, dafür wird Marktforschung betrieben. Die Analyse kann in eine Makro- und Mikroanalyse unterteilt werden. In der Makroanalyse wird die äußere Situation wie Umwelt, Recht etc. betrachtet. In der Mikroanalyse steht dagegen das Unternehmen selbst mit seinem Produkt und den Marktbedingungen im Fokus des Interesses. Am Schluss der Analyse werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens und dessen Chancen und Gefahren in einer SWOT-Analyse dokumentiert.

Marketingziele

Basierend auf dem Fazit der Situationsanalyse und unternehmerischen Zielen werden quantitative und qualitative Ziele abgeleitet. Die quantitativen sind vor allem marktökonomische Ziele wie Absatz, Umsatz, Preis(-niveau) und Marktanteil. Die qualitativen sind die marktpsychologischen Ziele wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Markenimage. Diese Ziele sind mittel- bis langfristig, da wir uns auf der strategischen Marketingebene bewegen.

Marketingstrategie

In dieser Phase wird festgelegt, wie die vereinbarten Ziele erreicht werden sollen. Dies beinhaltet, welche Märkte und Zielgruppen wie bearbeitet und welche Mittel zur Verfügung gestellt werden. Sie kennzeichnen die am Marketingbereich gesetzten Imperative, die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen.

Marketingmaßnahmen

In diesem Abschnitt werden die operativen Maßnahmen und Mittel definiert, mit denen die Strategie und die Ziele umgesetzt werden sollen. Auf die einzelnen Elemente des Umfeldes werden verschiedene Maßnahmen notwendig. Das Zusammenstellen und Ableiten der Maßnahmen nennt man Marketing-Mix.

Marketing Controlling

Controlling ist ein Informations- und Führungskonzept für das ganze Unternehmen. Es hat dem Management Entscheidungs- und Führungshilfen für die ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens zu liefern. Dabei werden vom Controlling alle Unternehmensbereiche und alle Ebenen des Unternehmens erfasst. Ein Haupttätigkeitsfeld des Controllings liegt jedoch im Marketing. Die Aufgaben des Marketing Controllings werden in strategische und operative Aufgaben unterteilt.

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Kundenbindung

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Neben Maßnahmen, die der Kundenzufriedenheit dienen, gibt es in den meisten Geschäftsformen Programme zur Kundenbindung, das heißt zur Gewinnung von Stammkunden aus Laufkundschaft. Das Unternehmen nutzt dabei seine Preis-Absatz-Funktion.

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Akquisitorisches Potenzial Markttheorie zur Kundenbindung

Das akquisitorische Potenzial meint die Fähigkeit des Unternehmens, Kunden an sich zu binden. Nach der Höhe dieses Potenzials richtet sich die individuelle Ausgestaltung der Preis-Absatz-Funktion. Vom akquisitorischen Potenzial spricht man im Zusammenhang mit der Preis-Absatz-Funktion des Polypols bei fehlender Markttransparenz und dem Bestehen von Präferenzen der Marktteilnehmer (z. B. Stammkundschaft).

Im monopolistischen (oder akquisitorischen) Bereich kann sich das Unternehmen wie ein Monopolist hinsichtlich der Preisgestaltung verhalten: Erhöht das Unternehmen in diesem Bereich den Preis, verliert es keine Kunden an die Konkurrenz (wobei einige Kunden weniger, einige gar nichts mehr kaufen). Senkt das Unternehmen hingegen in diesem Bereich den Preis, so gewinnt es keine Kunden von der Konkurrenz (einige Kunden kaufen mehr, einige, die vorher gar nichts kauften, kaufen nun).

Preisveränderungen in den oberen und unteren polypolistischen Bereichen haben folgende Wirkungen: massive Abwanderung von Kunden zur Konkurrenz im Falle einer Preissteigerung und massive Kundenzuwanderung von der Konkurrenz im Falle einer Preissenkung.

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Kundenbindung in Handel und Dienstleistung

In Handel und Dienstleistung erhalten Stammkunden häufig

  • Belohnung nachher: Prämien, Geschenke oder Bonus, (exklusive Angebote auf Preis-/Angebotsebene, z. B. Lounge-Nutzung)
  • Belohnung vorher: Rabatte (Vergünstigungen, z. B. zusätzliches Freigepäck) oder
  • Belohnung zu allen Zeiten: bevorzugte Behandlung, z. B. geringere Wartezeit an Schaltern.

Der Anbieter gibt damit Anreize für wiederholte Geschäftsbeziehungen. Kundenbindungsprogramme sind häufig mit einer Kundenkarte (Club-Karte, Bonuskarte) verknüpft. Der Anbieter erhält dadurch auch Name und Adresse des Kunden und kann diese zur Analyse des Kaufverhaltens und zur gezielten Werbung oder anderer Marketingmaßnahmen im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements nutzen.

Besonders wirksam sind Kundenbindungsprogramme bei Geschäftskunden, wenn diese die Vergünstigung privat in Anspruch nehmen können. In diesem Fall kann unter Umständen die Prämie bei der Auswahl des Anbieters stärker wirken als der eigentliche Kaufpreis.

Klassisches Beispiel sind die Rabattmarken, die in den 1950er Jahren in Kaiser's Kaffeegeschäften eingeführt wurden.

Häufige Kundenbindungsmaßnahmen sind

  • Kundenkarten und Vielfliegerprogramme
  • Couponing
  • Ad-Games
  • Vorteilskarten/Mehrwertprogramme mit der der Kunde verschiedene geltwerte Vorteile, wie Ermäßigungen in Hotels, Restaurants, Golfclubs usw. erhält

100 Millionen Kundenkarten sind in Deutschland im Umlauf (Stand Mai 2005). Die Vielfliegerprogramme der großen Fluggesellschaften sollen die Kundenbindung verstärken, indem sie die häufige Nutzung derselben Gesellschaft mit Rabatten in Form von Freiflügen oder Prämien belohnen. Das Forschungsprojekt Kundenmonitor Deutschland hat umfangreiche Untersuchungen und Befragungen zum Thema Kundenbindung durchgeführt.

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Kundenzufriedenheit

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Kundenzufriedenheit bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre (insb. im Vertrieb bzw. der Verkaufspsychologie) ein abstraktes Konstrukt der Sozialforschung, das zumeist als das Verhältnis von Kundenerwartung zu Bedürfnisbefriedigung beschrieben wird. Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf).

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Beschreibung

Die verbreitetsten Messansätze für Kundenzufriedenheit stützen sich stark auf sozialwissenschaftliche Methodik.

Die Kundenzufriedenheit dient als Indikator für die Qualität von Kundenbindungsmaßnahmen und Qualitätsmanagement. Sie spielt eine zentrale Rolle in der aktuellen Marketingtheorie und -praxis, daher ist das Management der Kundenzufriedenheit zu einer wichtigen Herausforderung für viele Manager geworden. Bei der Bestimmung der optimalen Kundenzufriedenheit ist der Kundenwert zu berücksichtigen.

Wenn ein Kunde seine Erwartungen an die Leistung erfüllt sieht, also der Ist-Zustand dem Soll-Zustand entspricht, ist der Kunde zufrieden. In diesem Fall spricht man von Konfirmation. Wenn die Erwartungen übertroffen werden, wird der Kunde begeistert. Hier wird auch von positiver Diskonfirmation gesprochen. Wenn die Erwartungen dagegen nicht erfüllt werden, also die Ist-Leistung unter der Soll-Leistung liegt, wird der Kunde enttäuscht oder befindet sich im Zustand der negativen Diskonfirmation.

Häufig wird die Kundenzufriedenheit über Umfragen für einen Betrieb ermittelt, um Ansätze zu finden die Kundenzufriedenheit und die meist damit verbundene Kundenbindung zu verbessern. Die Messung der Kundenzufriedenheit wird auch im Rahmen des Qualitätsmanagements gemäß den ISO-Normen 9000ff gefordert. Als verlässliche Methode, Kundenzufriedenheit zu überprüfen, gilt hierzulande das Forschungsprojekt Kundenmonitor Deutschland.

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Folge von Kundenzufriedenheit

Eine hohe Kundenzufriedenheit ermöglicht dem Anbieter:

  • Erweiterung der Zielgruppe
  • Entwicklung der Preispolitik
  • Optimierung der Produktpolitik
  • kostengünstige Werbung für das angebotene Produkt
  • Generierung von Empfehlungen oder Referenzen
  • Steigerung der Kundenbindung

Zufriedene Kunden können als aktive Referenz wirken, d.h. sie erzählen anderen von ihren positiven Erfahrungen. Auf der anderen Seite sind unzufriedene Kunden für das Unternehmen eine große Gefahr. Es hat sich gezeigt, dass unzufriedene Kunden ihre negativen Erlebnisse sehr oft weitererzählen. Zudem wandern enttäuschte Kunden vom Unternehmen ab und wechseln zu einem anderen Anbieter. Mit einer guten Qualitätssicherung und einem Beschwerdemanagement kann diesem Problem vorgebeugt werden. Permanent unzufriedene Kunden können unter Umständen vom Unternehmen auch ausgeschlossen werden (Kundenausgrenzung, Demarketing).

Bei der Kundenzufriedenheit spielt unter anderem die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen und die Möglichkeit von Alternativen eine Rolle. Die Kundenzufriedenheit ist eine vom Kunde wahrgenommene Erfüllung sowohl seiner selbstverständlichen Erwartungen (Basisanforderungen) wie auch seiner ausdrücklich geäußerten Wünsche (Leistungsanforderungen).

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Basisanforderungen

Zu diesen zählen alle Leistungskomponenten, deren Erfüllung der Kunde einfach voraussetzt und nicht anspricht. Werden sie nicht erfüllt, macht das den Kunden unzufrieden. Grundanforderungen werden vom Kunden für selbstverständlich gehalten. Werden diese übertroffen, so honoriert der Kunde diese Leistung in der Regel nicht.

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Leistungsanforderungen

Dabei handelt es sich um vom Kunden ausgesprochene Erwartungen (Spezifikationen) und messbare Leistungsanforderungen. Entsprechen sie den Erwartungen nicht voll, kommt Unzufriedenheit auf - werden die Erwartungen übertroffen, steigt die Zufriedenheit. Leistungsanforderungen können mit den klassischen Methoden der Marktforschung (mündliche oder schriftliche Befragungen) erfasst werden.

Unzufriedenheit kann zwei Ursachen haben: überhöhte Erwartungen des Kunden oder mangelhafte Leistung des Anbieters. Im Rahmen des Customer Relationship Management sollen Kunden mit überhöhten Erwartungen identifiziert werden und entweder "umerzogen" oder die eigenen Leistungen entsprechend angepasst werden.

Die Unterscheidung von Basisfaktoren und Leistungsfaktoren ist mit der Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) vergleichbar. Eine Erweiterung dieser Typologie erfolgte beispielsweise durch das Kano-Modell, welches darüber hinaus folgende Faktoren differenziert:

  • Begeisterungsanforderungen (werden vom Kunden nicht erwartet, aber, wenn vorhanden, geschätzt)
  • Unerhebliche Faktoren (werden vom Kunden weder erwartet noch geschätzt, aber auch nicht zurückgewiesen)
  • Rückgewiesene Faktoren (werden vom Kunden als nicht vorhanden erwartet).

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