Cake & Coffee

Webseiten für die Gastronomie

Aufhebungsvertrag und Abfindung

Ein Arbeitsverhältnis können Sie nicht nur durch eine Kündigung, sondern auch einvernehmlich durch einen Aufhebungsvertrag auch Auflösungsvertrag genannt beenden. Ein Aufhebungsvertrag bietet große Vorteile: Mit ihm können Sie sich schnell und rechtssicher von Ihrem Mitarbeiter trennen.

Von daher sollten Sie vor jeder Kündigung die Möglichkeit einer Aufhebungsvereinbarung prüfen. Alles, was hierzu für Sie wichtig ist, lesen Sie in diesem Beitrag.

Inhalt:
  • Wann ein Aufhebungsvertrag sinnvoll ist
  • Vorteile für Sie als Arbeitgeber
  • Vorteile für Ihren Mitarbeiter
  • Was Sie beim Abschluss eines Aufhebungsvertrags beachten sollten
  • Welche Formvorschriften einzuhalten sind
  • Wenn Ihr Mitarbeiter ausländischer Staatsbürger ist
  • Wenn Ihr Mitarbeiter minderjährig ist
  • Wenn Ihr Mitarbeiter über 56 Jahre alt ist
  • Welche Aufklärungs- und Hinweispflichten Sie haben
  • Das gehört in den Aufhebungsvertrag
  • t;Das zentrale Element des Aufhebungsvertrags: Die Abfindung
  • Wie Sie eine angemessene Abfindungshöhe ermitteln
  • Wann die Abfindung sozialversicherungspflichtig ist
  • Wie die Abfindung versteuert wird
  • Effektiv und wenig bekannt: steuerliche Optimierung durch Einbau einer Direktversicherung
  • Wie sich Aufhebungsvertrag und Abfindung auf das Arbeitslosengeld auswirken
  • Wie die Abfindung das Arbeitslosengeld mindern kann
  • Wann Ihrem Mitarbeiter eine Sperrfrist des Arbeitsamts droht
  • Wie Sie steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Nachteile vermeiden können
  • Zusammenfassung: Wie Sie die Abfindung im Aufhebungsvertrag optimal regeln
  • Wenn Ihr Mitarbeiter den Aufhebungsvertrag angreifen möchte
  • Widerrufs- und Rücktrittsrecht des Arbeitnehmers?
  • Anfechtung
  • Weblinks
  • Wann ein Aufhebungsvertrag sinnvoll ist

    Der Aufhebungsvertrag hat sich in der betrieblichen Praxis als sehr nützliches Instrument erwiesen, auch wenn er im Regelfall "etwas kostet" " die Abfindungssumme.

    Vorteile für Sie als Arbeitgeber

    Gegenüber einer Kündigung hat der Aufhebungsvertrag für Sie folgende Vorteile:

    • Sie brauchen keinen Kündigungsgrund.
    • Sie können das Arbeitsverhältnis jederzeit, also ohne Einhaltung einer Kündigungsfrist beenden.
    • Sie können das Arbeitsverhältnis auch mit besonders geschützten Arbeitnehmern wie z.B. schwer behinderten Mitarbeitern, Schwangeren oder Betriebsratsmitgliedern beenden, ohne die bei einer Kündigung erforderlichen behördlichen Genehmigungen einzuholen.
    • Eine Anhörung des Betriebsrats ist nicht erforderlich (gleichwohl entspricht es dem Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit, wenn Sie Ihren Betriebsrat bereits bei der Vertragsanbahnung vom beabsichtigten Abschluss des Aufhebungsvertrags unterrichten).
    • Sie können im Aufhebungsvertrag alle Punkte regeln, die mit der Abwicklung des Arbeitsverhältnisses zusammenhängen. So vermeiden Sie lästige Folgestreitigkeiten.
    • Sie haben sofortige Rechtssicherheit. Ein Kündigungsschutzprozess hingegen ist im Regelfall mit monatelanger Unsicherheit verbunden. Und: Im Arbeitsgerichtsprozess erster Instanz trägt jede Seite die eigenen Anwaltskosten. Das bedeutet: Selbst wenn Sie einen Kündigungsschutzprozess am Ende gewinnen sollten, bleiben Sie auf Ihren eigenen Anwaltskosten sitzen.

    Vorteile für Ihren Mitarbeiter

    Auch Ihr Mitarbeiter kann mit dem Abschluss eines Aufhebungsvertrags einen nervenaufreibenden Kündigungsschutzprozess vermeiden und sich Anwaltskosten ersparen.

    Zudem kann er sich sofort auf ein neues Arbeitsfeld konzentrieren, ohne den Ausgang des meist langwierigen Prozesses abzuwarten. Hat Ihr Mitarbeiter bereits ein anderes Arbeitsangebot, wird ihm ohnehin daran gelegen sein, den Arbeitsvertrag mit Ihnen möglichst schnell zu beenden.

    Und all das wird noch attraktiver, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter diesen Schritt durch eine Abfindung "versüßen".

    Was Sie beim Abschluss eines Aufhebungsvertrags beachten sollten

    Damit der Aufhebungsvertrag das Arbeitsverhältnis auch wirklich rechtsgültig beendet, müssen Sie einige wichtige Punkte beachten.

    Welche Formvorschriften einzuhalten sind

    Die Vereinbarung über die Beendigung des Arbeitsverhältnisses müssen Sie schriftlich abschließen. Dieses Formerfordernis bezieht sich nicht nur auf die bloße Beendigung der Zusammenarbeit, sondern auch auf alle anderen Vereinbarungen, also etwa die Festlegung einer Abfindungszahlung oder den Verzicht auf weitere Ansprüche. Ganz wichtig: Der gesamte Vertrag muss von Ihnen und Ihrem Mitarbeiter unterschrieben werden. Es reicht nicht, dass Sie nur die jeweils persönlich unterzeichnete Fassung austauschen! Und: Eine Unterschrift per Fax genügt ebenfalls nicht der Schriftform!

    Wenn Ihr Mitarbeiter ausländischer Staatsbürger ist

    Problematisch sind in der Praxis immer wieder Aufhebungsverträge mit ausländischen Mitarbeitern. Versteht Ihr Mitarbeiter wegen fehlender Sprachkenntnisse den Vertragsinhalt nicht, kann er den Aufhebungsvertrag eventuell anfechten.

    Wenn Ihr Mitarbeiter minderjährig ist

    Ein Arbeitsverhältnis mit einem minderjährigen Arbeitnehmer können Sie nur mit Einwilligung des gesetzlichen Vertreters beenden. Etwas anderes gilt lediglich für den Fall, dass der Sorgeberechtigte den Minderjährigen ermächtigt hat, den Arbeitsvertrag allein abzuschließen; dann darf er auch den Aufhebungsvertrag allein abschließen.

    Bitte beachten Sie: Diese Ausnahmeregelung gilt nicht für Ausbildungsverhältnisse! Es ist also immer das Einverständnis des Erziehungsberechtigten notwendig, wenn der Azubi noch minderjährig ist.

    Wenn Ihr Mitarbeiter über 56 Jahre alt ist

    Große Vorsicht ist bei langjährigen Mitarbeitern geboten, die bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses 56 Jahre oder älter sind. Denn meldet sich Ihr Mitarbeiter anschließend arbeitslos, kann das Arbeitsamt von Ihnen die Erstattung des Arbeitslosengeldes verlangen, wenn

    • Sie in Ihrem Unternehmen mehr als 20 Mitarbeiter (Auszubildende und schwer behinderte Mitarbeiter werden dabei nicht berücksichtigt) beschäftigen und
    • Ihr Mitarbeiter in den letzten vier Jahren vor Abschluss des Aufhebungsvertrags mindestens 24 Monate in Ihrem Unternehmen gearbeitet hat.

    Die Erstattungspflicht setzt aber erst ab dem vollendeten 58. Lebensjahr Ihres Mitarbeiters ein " sofern Ihr ehemaliger Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt noch arbeitslos ist " und ist auf maximal zwei Jahre begrenzt.

    Wichtig: Die Erstattungspflicht wird nicht dadurch ausgeschlossen, dass Ihr Mitarbeiter nach Abschluss des Aufhebungsvertrags ein neues Arbeitsverhältnis bei einem anderen Arbeitgeber begründet hat!

    Sind Sie Kleinunternehmer, sind Sie von der Pflicht zur Erstattung der Beiträge nur eingeschränkt betroffen:

    Erstattungsquote:
    Beschäftigtenzahl
    Erstattungsquote
    bis 20
    keine Erstattungspflicht
    21 - 40
    1/3
    41 - 60
    2/3
    ab 61
    volle Erstattungspflicht

    Teilzeitbeschäftigte müssen Sie erst ab einer wöchentlichen Arbeitszeit von über zehn Stunden bei der Beschäftigtenzahl berücksichtigen. Im Übrigen zählen Sie Teilzeitmitarbeiter

    • mit bis zu 20 Stunden mit 0,5,
    • mit bis zu 30 Stunden mit 0,75 und
    • mit mehr als 30 Stunden voll.

    Von der grundsätzlichen Erstattungsverpflichtung gibt es allerdings zahlreiche Ausnahmen. Eine solche liegt etwa vor, wenn

    • der Arbeitslose eine Kündigung des Arbeitsverhältnisses selbst veranlasst hat oder
    • Sie darlegen können, dass Sie sich in einer außerordentlich schwierigen wirtschaftlichen Lage befinden.

    Welche Aufklärungs- und Hinweispflichten Sie haben

    Schwierigkeiten bereitet immer wieder die Frage, ob Sie als Arbeitgeber den Mitarbeiter vor Abschluss des Aufhebungsvertrags auf mögliche negative Konsequenzen hinweisen müssen, etwa

    • Einen möglichen Verlust von Sonderkündigungsschutz (Mutterschutz, Schwerbehindertenschutz, Kündigungsschutz von Betriebsräten),
    • Ruhe- und Sperrzeiten beim Arbeitslosengeld,
    • eine Verminderung der Rentenbezüge oder
    • einen möglichen Verlust einer Betriebsrente.

    Bei Verletzung einer bestehenden Hinweispflicht, kann Ihr Mitarbeiter den Aufhebungsvertrag eventuell anfechten oder Sie auf Schadensersatz verklagen. Seit dem 1.1.2003 müssen Sie darauf hinweisen, dass sich Ihr Mitarbeiter umgehend arbeitslos melden und eine neue Beschäftigung suchen muss.

    Einigkeit besteht bislang nur, dass Sie darüber hinaus eine Aufklärungspflicht haben, wenn sich Ihr Mitarbeiter bei Ihnen vor Abschluss des Aufhebungsvertrags nach eventuellen negativen Konsequenzen erkundigt.

    Tut er dies nicht, hängt die Entscheidung von vielen Einzelfaktoren ab: Geht der Abschluss des Aufhebungsvertrags etwa auf Ihren Wunsch als Arbeitgeber zurück und bringt der Aufhebungsvertrag erhebliche nachteilige Folgen für den Arbeitnehmer mit sich, ist im Zweifel von einer Hinweispflicht auszugehen.

    Beachten Sie: Als Arbeitgeber haben Sie die Wahl, entweder den Arbeitnehmer selbst über mögliche rechtliche Folgen aufzuklären oder ihn an die zuständigen Stellen, wie etwa das Arbeitsamt oder die BfA zu verweisen. Letzteres ist der bessere Weg, denn antworten Sie selbst, haften Sie auch für die Richtigkeit und Vollständigkeit Ihrer Auskünfte!

    Das gehört in den Aufhebungsvertrag

    Als Mindestinhalt würde die Vereinbarung, dass das Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Zeitpunkt enden soll, genügen. Um Folgestreitigkeiten zu vermeiden, sollten Sie zusätzlich folgende Punkte regeln:

    • Art und Anlass der Beendigung: Dies ist wichtig für die eventuelle Besteuerung der Abfindung und die Vermeidung einer so genannten Sperrzeit durch das Arbeitsamt.
    • Zeitpunkt der Beendigung: Dieser ist maßgeblich für die Sozialversicherungs- und Steuerfreiheit der Abfindung und die Frage eines Sperrzeiteintritts.
    • Abfindungsregelung: Sie ist meistens das Kernstück des Aufhebungsvertrags. Sie sollte möglichst ausführlich geregelt werden.
    • (Un-)widerrufliche Freistellung des Arbeitnehmers von der Arbeitsleistung: Vor allem wenn Ihr Mitarbeiter in einer Vertrauensstellung arbeitet, sollten Sie ernsthaft überlegen, ihn mit Abschluss des Aufhebungsvertrags von der Arbeit freizustellen.
    • Betriebliche Altersversorgung: Soweit Versorgungsansprüche bestehen, sollte klargestellt werden, wie hiermit umgegangen wird: Soll die Versorgung eingefroren werden, soll sie der Mitarbeiter fortführen können etc.?
    • Abgeltungsklausel: Hierin erklären beide Parteien, dass mit Erfüllung der Ansprüche aus dem Aufhebungsvertrag keine weiteren Ansprüche mehr bestehen. Doch Vorsicht: Vor Abschluss einer solchen Klausel sollten Sie gründlich überprüfen, dass Sie wirklich keine Ansprüche mehr gegen Ihren Mitarbeiter haben. Denn deren Durchsetzung wäre durch die Abgeltungsklausel endgültig ausgeschlossen.

    Das zentrale Element des Aufhebungsvertrags: Die Abfindung

    Weit verbreitet ist der Irrglaube, der Arbeitnehmer habe bei Abschluss eines Aufhebungsvertrags generell auch einen Anspruch auf eine Abfindung. Dies ist nicht der Fall.

    Das BAG hat unlängst wieder bestätigt, dass ein Anspruch auf eine Abfindung nur besteht, wenn er in anderweitigen Regelungen, etwa einem anwendbaren Tarifvertrag, festgelegt ist.

    Ungeachtet dessen: In der Praxis wird sich ein Arbeitnehmer nur in seltenen Fällen (etwa um eine alternative fristlose Kündigung zu vermeiden) auf den Abschluss eines Aufhebungsvertrags einlassen, wenn er hierfür keine Gegenleistung erhält. Daher ist ein Aufhebungsvertrag mit Abfindungszahlung die Regel.

    Wie Sie eine angemessene Abfindungshöhe ermitteln

    Die Abfindungshöhe ist grundsätzlich Verhandlungssache

    .

    Schritt 1:

    Hilfestellung beim Finden der Abfindungshöhe geben die Praktiken an den Arbeitsgerichten. Je nach Region bewegen sich die Abfindungshöhen dabei meist zwischen einem Viertel- und einem vollen Bruttomonatsverdienst pro Beschäftigungsjahr, überwiegend aber bei einem halben Bruttomonatsverdienst.

    Zum Monatsverdienst gehört alles, was der Arbeitnehmer monatlich brutto verdient hat. Dabei sind auch folgende Zahlungen zu berücksichtigen:

    • variable Einkommensbestandteile wie z.B. Prämien, Provisionen etc.,
    • regelmäßig gezahlte Zulagen wie z.B. Nacht-, Schicht-, Gefahren- und Leistungszulagen,
    • einmalige Zahlungen, wenn sie für einen längeren Zeitraum gezahlt wurden, z.B. ein 13. Monatsgehalt, Tantiemen, Jahresabschlussvergütungen usw.,
    • Sachbezüge z.B. ein Dienstwagen oder eine Dienstwohnung.

    Nicht in die Rechnung mit einzubeziehen sind Zulagen, die als Aufwendungsersatz gezahlt werden, insbesondere Spesen.

    Schritt 2:

    In einem zweiten Schritt sollten Sie nun noch folgende Faktoren überprüfen:

    • Wie würden die Chancen des Arbeitnehmers in einem Kündigungsschutzprozess stehen?

    Je schlechter die Chancen Ihres Mitarbeiters hierbei sind, desto geringer kann Ihre Abfindung ausfallen. Denn der Arbeitnehmer trägt das große Risiko, dass er gar nichts bekommt, wenn Sie alternativ kündigen und mit der Kündigung vor Gericht Erfolg haben.

    • Wie lang wäre die Kündigungsfrist, die Sie einhalten müssten?

    Hierfür gilt: Können Sie durch einen schnellen Aufhebungsvertrag die Kündigungsfrist deutlich abkürzen, können Sie bei der Abfindung noch etwas drauflegen: Schließlich sparen Sie sich so die Zahlung einiger Monatsverdienste.

    Wann die Abfindung sozialversicherungspflichtig ist

    In der Sozialversicherung sind Abfindungszahlungen immer dann beitragsfrei, wenn es sich bei den Zuwendungen um "echte Abfindungen" handelt. Das bedeutet: Die Zahlung muss als Entschädigung für den Verlust des Arbeitsplatzes gezahlt werden. Entscheidend ist also nicht, ob die Zahlung als Abfindung bezeichnet wird, sondern ob sie tatsächlich den Wegfall künftiger Verdienstmöglichkeiten ausgleichen soll.

    Wie die Abfindung versteuert wird

    Abfindungszahlungen sind innerhalb bestimmter Grenzen einkommensteuerfrei. Hierbei gilt:

    • Der allgemeine Freibetrag beträgt 8.181 €.
    • Ab einem Alter von 50 Jahren und einer mindestens 15-jährigen Betriebszugehörigkeit erhöht er sich auf 10.226 €.
    • Ab einem Alter von 55 Jahren und einer mindestens 20-jährigen Betriebszugehörigkeit beträgt die Grenze 12.271€.

    Der darüber hinausgehende Teil einer Abfindung muss voll versteuert werden, allerdings mit gewissen Vergünstigungen (so genannte Fünftelungsregelung). Hierbei wird die Steuerprogression abgemildert.

    Wichtig: Diese Freibeträge gelten aber nur, wenn die Abfindung wegen einer vom Arbeitgeber veranlassten oder gerichtlich ausgesprochenen Auflösung des Arbeitsverhältnisses gezahlt wird. Das bedeutet, dass der Anstoß zum Abschluss eines Aufhebungsvertrags von Ihnen als Arbeitgeber ausgehen muss, etwa wegen eines von Ihnen geplanten Personalabbaus.

    Achten Sie deshalb darauf, dass der Aufhebungsvertrag eine Formulierung enthält, aus der zu entnehmen ist, dass die Auflösung ausdrücklich auf Ihr Betreiben hin erfolgt ist.

    Beachten Sie: Soweit Abfindungszahlungen steuerpflichtig sind, findet man in der Praxis sehr häufig unsaubere Formulierungen zu der Frage, wer die auf die Abfindung entfallende Steuer letztlich zahlen soll. Regeln Sie daher eindeutig, ob die Abfindung netto oder brutto ausgezahlt werden soll. Die Formulierung "brutto für netto" ist hierbei nicht eindeutig. Denn mit dieser Formulierung ist die Abfindung nicht ohne weiteres als Nettoabfindung geschuldet.

    Effektiv und wenig bekannt: steuerliche Optimierung durch Einbau einer Direktversicherung

    Gerade weil die Steuerfreibeträge für Abfindungen in den letzten Jahre stark abgesenkt wurden, lohnt es sich, über weitere Sparmöglichkeiten nachzudenken.

    Wenn Sie eine möglichst große Nettosumme erreichen wollen, um so aufseiten Ihres Mitarbeiters den Anreiz für den Abschluss einer Aufhebungsvereinbarung zu erhöhen, müssen Sie für eine steuerliche Optimierung der Abfindungszahlung sorgen. Denn Ihrem Mitarbeiter ist es wichtig, was ihm letztendlich bleibt. Wie viel "brutto" Sie dabei aufwenden müssen, spielt in seinen Überlegungen keine große Rolle.

    Eine wenig bekannte, aber im Einzelfall durchaus effektive Alternative zur Abfindungszahlung ist: Anstelle einer kompletten Zahlung können Sie Teile der Abfindung in eine Direktversicherung des Mitarbeiters einzahlen. Der Vorteil liegt darin, dass diese Beiträge mit nur 20 % (zuzüglich Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer) pauschal versteuert werden. Die Steuerlast können Sie als Arbeitgeber im Aufhebungsvertrag auf den Arbeitnehmer abwälzen.

    Bei der Pauschalversteuerung gilt zwar grundsätzlich ein Höchstbetrag von 1.752 € pro Kalenderjahr. Dieser erhöht sich aber, wenn die Beiträge des Arbeitgebers aus Anlass der Beendigung des Arbeitsverhältnisses gezahlt werden.

    Den jeweiligen Höchstbetrag ermitteln Sie nach folgendem Schema:

    1. Der Betrag von 1.752 € wird mit den (auch angefangenen) Kalenderjahren multipliziert, in denen das Arbeitsverhältnis bestanden hat.

    2. Von diesem Betrag werden Zahlungen an eine Direktversicherung abgezogen, die der Arbeitgeber im Kalenderjahr der Beendigung und in den sechs vorangegangenen Kalenderjahren gezahlt hat und die bereits pauschal versteuert wurden.

    Gerade bei großen Abfindungssummen und höheren Einkommen lassen sich hier interessante Sparmöglichkeiten realisieren.

    Bitte beachten Sie aber: Die Zahlungen müssen "aus Anlass der Beendigung des Dienstverhältnisses" erfolgen. Dieser Zusammenhang wird vermutet, wenn

    • der Direktversicherungsbeitrag nicht früher als drei Monate vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses geleistet wird oder
    • der Direktversicherungsbeitrag nach Ausscheiden des Mitarbeiters gezahlt wird und bereits vor der Beendigung des Arbeitsverhältnisses eine Gehaltsumwandlungsvereinbarung bestand.

    Und so könnte eine Formulierung im Aufhebungsvertrag lauten:

    Beachten Sie aber: Bei dieser Fallgestaltung hat Ihr Mitarbeiter zwar erhebliche Steuervorteile, aber auch einen Liquiditätsnachteil: Denn über die Leistungen aus der Direktversicherung kann er regelmäßig erst ab dem 60. Lebensjahr verfügen.

    Die Pauschalversteuerung von 20 % greift zudem nur dann, wenn die Versicherungsverträge eine Mindestlaufzeit von fünf Jahren aufweisen.

    Wie sich Aufhebungsvertrag und Abfindung auf das Arbeitslosengeld auswirken

    Die Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch einen Aufhebungsvertrag kann für Ihren Mitarbeiter schwerwiegende Folgen haben.

    Wie die Abfindung das Arbeitslosengeld mindern kann

    Als Folge des Aufhebungsvertrags kann eine so genannte Ruhenszeit eintreten.

    Das bedeutet: Der Anspruch des Arbeitnehmers auf Arbeitslosengeld ruht, wenn Ihr Mitarbeiter wegen der Beendigung des Arbeitsverhältnisses eine Abfindung erhält und das Arbeitsverhältnis vor Ablauf der ordentlichen Kündigungsfrist endet. Das Arbeitslosengeld wird dann erst ab dem Zeitpunkt ausgezahlt, an dem das Arbeitsverhältnis bei Einhaltung der ordentlichen Kündigungsfrist geendet hätte.

    Wann Ihrem Mitarbeiter eine Sperrfrist des Arbeitsamts droht

    Außerdem kann das Arbeitsamt eine Sperrfrist von bis zu zwölf Wochen verhängen, wenn Ihr Mitarbeiter "das Beschäftigungsverhältnis gelöst hat und dadurch vorsätzlich oder grob fahrlässig die Arbeitslosigkeit herbeigeführt hat".

    Hierzu gehört auch der Fall, dass Ihr Arbeitnehmer einen Aufhebungsvertrag unterschreibt, ohne hierfür einen wichtigen Grund zu haben.

    Wie Sie steuerliche und sozialversicherungsrechtliche Nachteile vermeiden können

    Natürlich wird Ihrem Mitarbeiter daran gelegen sein, steuerliche und sozialrechtliche Nachteile bei der Gestaltung des Aufhebungsvertrags zu vermeiden. Und auch für Sie ist dieser Punkt wichtig: Denn Ihr Mitarbeiter wird den Aufhebungsvertrag in aller Regel nur unterschreiben, wenn ihm hierdurch keine Nachteile entstehen.

    Um zu vermeiden, dass der Anspruch auf Arbeitslosengeld ruht, sollte der Zeitraum zwischen dem Datum der Vertragsunterzeichnung und dem Beendigungszeitpunkt möglichst der einschlägigen Kündigungsfrist entsprechen.

    Ist Ihr Mitarbeiter eigentlich "unkündbar", weil etwa die ordentliche Kündigung wegen der Betriebszugehörigkeitsdauer tarifvertraglich ausgeschlossen ist, müssen Sie von einer fiktiven Kündigungsfrist von 18 Monaten ausgehen.

    Lassen Sie sich nicht auf Manipulationen ein! So wird häufig erwogen, den Aufhebungsvertrag einfach zurückzudatieren, um so formal die Kündigungsfrist einzuhalten. Dies stellt allerdings eine Täuschung der Arbeitsverwaltung dar, die strafrechtliche Folgen haben kann!

    Eine Sperrzeit des Arbeitslosengeldes scheidet aus, wenn Ihr Mitarbeiter seine Arbeitslosigkeit nicht selbst verschuldet hat. Und auch die Steuerfreibeträge gelten nur, wenn die Initiative zum Abschluss des Aufhebungsvertrags von Ihnen als Arbeitgeber ausgeht.

    Als Alternative zum Aufhebungsvertrag wird häufig auch der Abschluss eines so genannten Abwicklungsvertrags erwogen. Der Unterschied zum Aufhebungsvertrag liegt darin, dass dem Abwicklungsvertrag immer eine arbeitgeberseitige fristgemäße Kündigung vorausgeht. In der Vereinbarung verzichtet der Mitarbeiter auf Erhebung der Kündigungsschutzklage.

    Der Vorteil des Abwicklungsvertrags liegt scheinbar auf der Hand: Der Mitarbeiter hat seine Arbeitslosigkeit nicht selbst verschuldet, sodass eine Sperrzeit ausscheidet. Doch hierbei ist Vorsicht geboten: Die Arbeitsämter prüfen im Zweifel immer nach, ob ein Kündigungsgrund vorliegt. Hat der Abwicklungsvertrag gerade den Sinn, das Ende des Beschäftigungsverhältnisses herbeizuführen " was in der Regel der Fall ist " , wird er wie ein Aufhebungsvertrag behandelt.

    Darüber hinaus bringt der Abwicklungsvertrag wegen der vorgeschalteten Kündigung immer auch eine Beteiligung des Betriebsrats mit sich. Wegen dieser Probleme ist vom Abschluss eines Abwicklungsvertrags abzuraten.

    Zusammenfassung: Wie Sie die Abfindung im Aufhebungsvertrag optimal regeln

    Halten Sie im Wesentlichen die folgenden Spielregeln ein:

    • Regeln Sie ausdrücklich, wer die auf die Abfindungszahlung entfallende etwaige Steuer tragen soll (soweit Freibeträge überschritten werden).
    • Legen Sie Fälligkeit und Auszahlungstermin der Abfindung klar fest.
    • Zwischen der Unterzeichnung des Aufhebungsvertrages und dem Beendigungszeitpunkt sollte idealerweise ein Zeitraum liegen, welcher der geltenden Kündigungsfrist entspricht (was aber nur wichtig ist, wenn der Arbeitnehmer Leistungen des Arbeitsamts in Anspruch nehmen will bzw. muss).
    • Falls Sie sich von Ihrem Mitarbeiter aus betriebsbedingten Gründen trennen möchten, sollten Sie dies im Aufhebungsvertrag klarstellen. Denn so sichern Sie Ihrem Mitarbeiter die Steuerfreibeträge und erhöhen seine Chancen auf ungekürztes Arbeitslosengeld.

    Wenn Ihr Mitarbeiter den Aufhebungsvertrag angreifen möchte

    Aufhebungsverträge sind nur dann sinnvoll, wenn sie auch Bestand haben. In vielen Fällen versuchen jedoch die Mitarbeiter, sich nachträglich wieder vom Vertrag zu lösen.

    Widerrufs- und Rücktrittsrecht des Arbeitnehmers?

    Seit Inkrafttreten der Schuldrechtsreform zum 1.1.2002 ist eine Diskussion darüber aufgekommen, ob ein Aufhebungsvertrag, der am Arbeitsplatz abgeschlossen wird, ein "Haustürgeschäft" darstellt. Die Folge wäre, dass dem Arbeitnehmer innerhalb von zwei Wochen ein Widerrufsrecht zusteht.

    Ein solches Widerrufsrecht wird zwar bisher von der Rechtsprechung abgelehnt. Vermeiden Sie dennoch bei Abschluss des Aufhebungsvertrags eine Situation, die als Überrumpelung gedeutet werden könnte. Dies erreichen Sie etwa, indem Sie dem Mitarbeiter ein paar Tage Bedenkzeit einräumen.

    Ungeachtet dessen sehen einzelne Tarif- und Arbeitsverträge ein solches Widerrufsrecht bei Abschluss eines Aufhebungsvertrags vor. Der Mitarbeiter kann den Aufhebungsvertrag dann innerhalb einer bestimmten Frist widerrufen.

    Und sieht der Aufhebungsvertrag eine Abfindungszahlung vor, kann der Mitarbeiter zudem vom Vertrag zurücktreten, falls der Arbeitgeber mit der Abfindungszahlung in Verzug gerät, und ihm der Mitarbeiter eine Frist gesetzt hat.

    Anfechtung

    Unter Umständen kann der Arbeitnehmer seine Annahmeerklärung auch anfechten und den Aufhebungsvertrag so "kippen".

    Hauptfall der Anfechtung ist die widerrechtliche Drohung. Von Mitarbeiterseite wird hier meist vorgetragen, er sei zum Abschluss des Aufhebungsvertrags gezwungen worden, weil ihm der Arbeitgeber mit einer (ordentlichen oder außerordentlichen) Kündigung gedroht habe, falls er nicht unterschreibe.

    Doch das reicht nicht: Denn stellen Sie Ihrem Mitarbeiter alternativ die Kündigung in Aussicht, falls er den Aufhebungsvertrag nicht unterschreibt, ist dies nicht automatisch eine widerrechtliche Drohung, die zur Anfechtung des letztendlich unterzeichneten Vertrags berechtigt.

    Ein solches Recht besteht nur, wenn kein "verständiger Arbeitgeber" ernsthaft eine Kündigung in Betracht gezogen hätte. Dabei ist es aber nicht erforderlich, dass sich die Kündigung im Kündigungsschutzprozess als 100%ig rechtmäßig erwiesen hätte.

    Eine Anfechtung ist zudem Erfolg versprechend, wenn der Arbeitgeber rechtsgrundlos mit einer Strafanzeige oder einem Schadensersatzprozess droht.

    Anders liegt der Fall jedoch, wenn der Aufhebungsvertrag mit der angedrohten Strafanzeige im Zusammenhang steht. In diesem Fall ist die Drohung nicht widerrechtlich.

    Beachten Sie: Bisher waren Sie als Arbeitgeber vor solchen Anfechtungen relativ sicher, weil der Arbeitnehmer vor Gericht beweisen musste, dass er von Ihnen zur Unterschrift gezwungen wurde.

    Da in vielen Fällen Gespräche über den Abschluss eines Aufhebungsvertrags ohne den Beistand eines Betriebsratsmitglieds oder Rechtsanwalts geführt wurden, hatte der Mitarbeiter keine Zeugen für seine bzw. Ihre Aussage. Vor Gericht wurde der Mitarbeiter als Partei des Verfahrens auch nicht "als Zeuge" angehört.

    Gemäß neuer Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes müssen die Gerichte einen so in Beweisnot befindlichen Arbeitnehmer nun als Partei vernehmen, um dem Grundsatz des fairen Verfahrens zu genügen.

    Das kann bedeuten, dass Sie in Zukunft häufiger mit Erfolg versprechenden Anfechtungsprozessen rechnen müssen.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Arbeitszeitmodelle

    Personalkosten haben einen sehr großen Anteil an den betrieblichen Ausgaben. Deshalb ist es wichtig, die Arbeitskraft Ihrer Mitarbeiter effektiv zu nutzen, und insbesondere Zeiten, in denen Ihre Mitarbeiter unausgelastet sind, zu vermeiden.

    Hilfreich ist es hierbei, wenn Sie die Arbeitszeiten – so gut es geht – dem Arbeitsanfall anpassen. Dies gelingt vielfach mit flexiblen Arbeitszeitmodellen.

    Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

    • welche Vorteile flexible Arbeitszeiten für Sie haben,
    • welche unterschiedlichen Modelle es gibt und
    • welche rechtlichen Rahmenbedingungen Sie einhalten müssen, wenn Sie flexible Arbeitszeiten einführen.

    Inhalt:
    • Vorteile von flexiblen Arbeitszeiten
    • Optimale Bewältigung des Arbeitsanfalls
    • Bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen
    • Erleichterte Mitarbeitergewinnung
    • Verschiedene Formen flexibler Arbeitszeiten
    • Gleitzeit
    • Funktionszeit
    • Jahresarbeitszeit
    • Lebensarbeitszeit
    • Wahlarbeitszeit
    • Flexible Teilzeitarbeit
    • Telearbeit
    • Vertrauensarbeitszeit
    • Sabbatical
    • So führen Sie in sechs Schritten ein Arbeitszeitmodell ein
    • Schritt 1: Ist-Zustand ermitteln
    • Schritt 2: Soll-Zustand bestimmen
    • Schritt 3: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten
    • Schritt 4: Details regeln
    • Schritt 5: Modell testen
    • Schritt 6: Endgültig entscheiden
    • Was Sie sozialversicherungsrechtlich beachten müssen
    • Wann und in welcher Höhe Sozialversicherungsbeiträge fällig werden
    • Wenn eine Freistellung nicht mehr erfolgen kann
    • Weblinks

    Vorteile von flexiblen Arbeitszeiten

    Optimale Bewältigung des Arbeitsanfalls

    Der Arbeitsanfallim Unternehmen ist nicht immer gleich. Oft konzentrieren sich Arbeiten auf bestimmte Stunden, Tage, Wochen oder Monate; Zeiten mit guter Auftragslage wechseln sich mit Zeiten geringerer Nachfrage ab.

    Starre Regelungen wie eine 5-Tage-Woche mit einem 8-Stunden-Tag und festen Arbeitszeiten können einem solchen schwankenden Arbeitsanfall nicht immer gerecht werden. Bei Arbeitsspitzen reicht die normale Arbeitszeit der Mitarbeiter nicht aus. Teure Überstunden und die Einstellung von zusätzlichen Aushilfen sind unvermeidlich. Bei Arbeitsflauten sind die Mitarbeiter hingegen nicht ausgelastet, müssen aber trotzdem von Ihnen bezahlt werden.

    Besser wäre es in diesen Fällen, wenn Ihre Mitarbeiter ihre Arbeitszeit am tatsächlichen Arbeitsanfall ausrichten. In Zeiten, in denen ohnehin wenig zu tun ist, arbeiten sie kürzer oder bleiben zuhause. Bei hohem Arbeitsanfall arbeiten Sie dafür dann einmal länger.

    Möglich ist das mit einer flexiblen Arbeitszeitregelung. Dabei läuft die Vergütung unabhängig von der tatsächlich geleisteten Stundenzahl auf der Basis der vertraglich vereinbarten Durchschnittsarbeitszeit kontinuierlich weiter " ohne Überstundenvergütung bei Arbeitsspitzen und ohne Gehaltseinbußen bei weniger Arbeit.

    Vorteile für Sie: Sie können somit die Zahlung teurer Überstunden vermeiden und sich gleichzeitig das Geld für zusätzliche Aushilfen sparen.

    Bessere Berücksichtigung von Kundenwünschen

    Auch Kundenwünschen werden Sie mit flexiblen Arbeitszeitmodellen häufig eher gerecht als mit starren Arbeitszeiten. Mit Hilfe schwankender Arbeitszeiten können Sie z. B. Ansprech- und Öffnungszeiten verlängern und Service- oder Lieferzeiten verkürzen.

    Erleichterte Mitarbeitergewinnung

    Flexible Arbeitszeiten kommen in der Regel auch den Bedürfnissen Ihrer Mitarbeiter entgegen, denn auch für sie nimmt der persönliche Gestaltungsspielraum zu. Beruf, Familie und private Interessen lassen sich leichter miteinander vereinbaren. Oftmals wird es dabei erst durch flexible Arbeitszeiten möglich, bestimmte Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen.

    Verschiedene Formen flexibler Arbeitszeiten

    Gleitzeit

    Bei der Gleitzeit vereinbaren Sie eine Rahmenarbeitszeit, in der die Arbeit in Ihrem Unternehmen grundsätzlich möglich ist. Zusätzlich legen Sie eine Kernarbeitszeitfest, in der die Mitarbeiter immer anwesend sein müssen.

    Innerhalb dieser und der gesetzlichen Arbeitszeitvorgaben können Ihre Mitarbeiter die Lage und Dauer ihrer täglichen Arbeitszeit dann weitgehend selbst bestimmen.

    Um bei den täglich ungleichen Arbeitszeiten nicht den Überblick über die geleistete und noch zu leistende Arbeitszeit der Mitarbeiter zu verlieren, wird ein Arbeitszeitkonto eingerichtet, auf dem die Abweichungen von der durchschnittlichen täglichen Arbeitszeit, z. B. acht Stunden, festgehalten werden. In der Regel werden diese Arbeitszeitkonten von der Personalabteilung geführt und auch kontrolliert.

    Dieser Durchschnittswert muss bei vielen Gleitzeitregelungen innerhalb eines Kalendermonats eingehalten werden. Es kann auch eine begrenzte Anzahl von Plus- oder Minusstunden in den Folgemonat übernommen werden. Plusstunden, die darüber hinaus anfallen, verfallen dann meistens, es sei denn, sie werden ausdrücklich angeordnet. Häufig besteht auch die Möglichkeit, Plusstunden durch Freizeit auszugleichen.

    Der Vorteil einer solchen Gleitzeitregelung besteht unter anderem darin, dass Ihre Mitarbeiter oft Arzt- und Behördengänge in die Gleitspanne legen können, ohne dass Sie diese Zeiten bezahlen müssen. Unpünktlichkeit ist in der Regel auch kein Problem mehr.

    Bei der Gleitzeit gibt es aber auch Nachteile: Durch die meist enge Beschränkung der übertragbaren Plus- und Minusstunden können Sie stärkere Schwankungen im Arbeitsanfall oft nur schwer abfangen.

    Auch rücken die betrieblichen Interessen bei der Gleitzeit oft in den Hintergrund. Wann Ihre Mitarbeiter innerhalb des vorgegebenen Rahmens arbeiten und wann nicht, können sie oft selbst entscheiden. Der tatsächliche Arbeitsanfall oder die Kundenwünsche können so leicht unberücksichtigt bleiben.

    Letzterem kann vorgebeugt werden, wenn Sie frühzeitig genug ankündigen, wann ein besonders hoher Arbeitsaufwand zu erwarten ist. Für diesen Zeitraum kann dann geregelt werden, dass die tägliche Arbeitszeit einzuhalten ist.

    Funktionszeit

    Bei der Funktionszeit wird statt einer Kernarbeitszeit eine Zeitspanne vereinbart, innerhalb derer ein Unternehmensbereich funktionsfähigsein muss.

    Ausschlaggebend sind dabei immer die betrieblichen Erfordernisse, etwa Ansprech- und Öffnungszeiten, Einhaltung von Liefer- und Servicezeiten, Ausnutzung von Maschinen- und Anlagenlaufzeiten usw.

    Innerhalb der feststehenden Funktionszeit legen die Mitarbeiter nach Absprache untereinander ihre persönliche Arbeitszeit so fest, dass ein geregelter Arbeitsablauf jederzeit gewährleistet ist. Nur wenn sich die Mitarbeiter nicht einigen können, entscheidet die Führungskraft.

    Diese Regelung wahrt nicht nur Ihre Interessen, sondern räumt auch den Mitarbeitern einen großen Spielraum ein. Sie hat also für beide Seiten sehr positive Aspekte.

    Jahresarbeitszeit

    Bei der Jahresarbeitszeit muss die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit erst im Jahresdurchschnitt erreichtwerden.

    Auch hier richten die Mitarbeiter ihre Arbeitszeiten in erster Linie an Ihren betrieblichen Belangen aus: Ist viel zu tun, wird mehr gearbeitet; ist weniger zu tun, wird die Arbeitszeit verringert oder gleich Freizeit genommen.

    Unabhängig von diesen Schwankungen wird die Vergütung kontinuierlich für die durchschnittliche monatliche Arbeitszeit bezahlt.

    Jahresarbeitszeitmodelle sind auch für unregelmäßige Schwankungen im Arbeitsanfall geeignet. In diesem Fall wird die wöchentliche Arbeitszeit dann nicht bereits für das ganze Jahr im Vorfeld festgelegt, sondern beispielsweise mit einer zweiwöchigen Frist je nach Arbeitsanfall angekündigt.

    In Kombination mit einer Funktionszeit kann es auch weitgehend den Mitarbeitern überlassen werden, wie sie das vorgegebene Arbeitspensum bewältigen und die Arbeit unter sich aufteilen.

    Wichtig: Alle flexiblen Arbeitszeitmodelle "leben" von den Minusstunden Ihrer Mitarbeiter; sie sollten nicht nur toleriert werden, sondern sind ausdrücklich erwünscht: Nur wenn Ihr Mitarbeiter zur richtigen Zeit " dann nämlich, wenn keine Arbeit da ist " weniger arbeitet, kann er bei betrieblichem Bedarf auch einmal länger arbeiten, ohne dass Überstunden anfallen.

    Dies erfordert oft ein Umdenken bei Mitarbeitern und Führungskräften, die es gewohnt sind, fürs "Stundenhorten" belohnt zu werden.

    Lebensarbeitszeit

    Bei Lebensarbeitszeitmodellen spart sich Ihr Mitarbeiter in Zeiten mit hohem Arbeitsanfall ein Zeitguthaben an, das er im Alter nutzenkann. In dieser Zeit kann er dann reduziert arbeiten oder früher in den Ruhestand gehen. Altersteilzeit ist z. B. eine bestimmte Form der Lebensarbeitszeit (Details zur Altersteilzeit lesen Sie im.

    Auf ihrem Lebensarbeitszeitkonto können die Mitarbeiter außer ihrer Arbeitszeit auch unverbrauchte Urlaubstage, Sonderzahlungen wie etwa das Weihnachts- bzw. Urlaubsgeld oder andere Entgeltbestandteile " gegebenenfalls in den Zeitwert umgerechnet " ansparen und so ein ansehnliches Zeitguthaben erwirtschaften.

    Für Ihren Mitarbeiter ist das Lebensarbeitszeitkonto auch finanziell attraktiv, denn das angesparte Arbeitszeitguthaben wird erst zum Zeitpunkt der Freistellung bzw. Reduzierung der Arbeitszeit versteuert und dem Sozialversicherungsabzug unterworfen.

    Aber Vorsicht: Mitarbeiter bleiben heute selten einem Unternehmen lebenslang treu. Wechselt ein Mitarbeiter, mit dem Sie eine Lebensarbeitszeit vereinbart haben, kommt jede Menge Arbeit auf Sie zu:

    So müssen etwa die Sozialversicherungsbeiträge nachberechnet und entrichtet werden, die ohne eine Arbeitszeitflexibilisierung angefallen wären ( § 23b Abs. 2 SGB IV). Darüber hinaus müssen Sie bereits ab Beginn der Arbeitszeitvereinbarung ein zweites Lohn- bzw. Gehaltskonto führen, aus dem der im "Störfall" beitragspflichtige Teil des Wertguthabens ersichtlich ist. Außerdem müssen Sie das Wertguthaben Ihres Mitarbeitersauf dem Arbeitszeitkonto einschließlich des darauf entfallenden Arbeitgeberanteils am Gesamtsozialversicherungsbeitrag unter Umständen gegen Insolvenz sichern.

    Wegen dieser Problematiken werden Lebensarbeitszeiten in der Praxis fast ausschließlich von Großunternehmen angeboten.

    Treffen Sie für sich und fürs Alter  bestimmte Vorsorgemaßnahmen! Informieren Sie sich jetzt über private Pflegeversicherungen!

    Wahlarbeitszeit

    Bei der Wahlarbeitszeit kann Ihr Mitarbeiter die vertragliche Dauer seiner Arbeitszeit frei wählen; die tatsächliche Arbeitszeit im Unternehmen ist aber für alle Mitarbeiter vorgegeben.

    Die Differenz zwischen vereinbarter Arbeitszeit und tatsächlicher Arbeitszeit wird dem Arbeitszeitkonto des Mitarbeiters für längere Freistellungen oder für den Übergang in den Ruhestand gutgeschrieben.

    Flexible Teilzeitarbeit

    Prinzipiell eignen sich alle bisher vorgestellten Modelle auch für Arbeitnehmer, die in Teilzeit tätig sind. Der Spielraum wird durch die geringere Arbeitszeit sogar vergrößert. In Teilzeit können Sie Ihre Mitarbeiter z. B. mit

    • verkürzter Tagesarbeitszeit,
    • tageweise unterschiedlicher Arbeitsdauer,
    • weniger Arbeitstagen pro Woche oder
    • weniger Arbeitswochen oder -monaten pro Jahr beschäftigen.

    Gesetzlich ausdrücklich geregelt sind die Arbeitsplatzteilung (Jobsharing) und die Arbeit auf Abruf.

    Jobsharing

    Beim Jobsharing teilen sich zwei oder auch mehr Mitarbeiter nach Absprache einen Arbeitsplatz.

    Wie gut das in der Praxis funktioniert, hängt von den jeweils beteiligten Mitarbeitern ab, denn: Die Jobsharing- Partner sind nicht grundsätzlich dazu verpflichtet, sich gegenseitig zu vertreten. Eine Vertretungspflicht besteht nur dann, wenn

    • die anderen Jobsharing-Partner der Vertretung im Einzelfall zugestimmt haben oder
    • die Vertretung betrieblich notwendig, dem Mitarbeiter zumutbar und die Vertretung in einem solchen Fall im Arbeitsvertrag vereinbart worden ist.

    Tarifvertraglich sind aber andere Regelungen " auch zu Ungunsten der Arbeitnehmer " möglich.

    Diese können also z. B. vorsehen, dass immer eine Vertretungspflicht besteht, also auch wenn die obigen Voraussetzungen nicht erfüllt sind. Arbeit auf Abruf

    Bei der Arbeit auf Abruf ist von vornherein vorgesehen, dass Sie die Arbeitsleistung nur abrufen, wenn Sie sie benötigen. Sie müssen dabei eine bestimmte Dauer der wöchentlichen und täglichen Arbeitszeit festlegen.

    Haben Sie nichts anderes vereinbart, gilt eine wöchentliche Arbeitszeit von zehn Stunden; wenn Sie die Dauer der täglichen Arbeitszeit nicht festgelegt haben, müssen Sie Ihren Mitarbeiter für mindestens drei aufeinander folgende Stunden beschäftigen, auf jeden Fall aber bezahlen.

    Die Lage der Arbeitszeit müssen Sie dem Mitarbeiter zudem vier Tage im Voraus mitteilen, sonst muss er nicht arbeiten.

    Auch hier gilt das Gleiche wie beim Jobsharing: Tarifvertraglich sind auch andere, für die Arbeitnehmer ungünstigere Regelungen möglich. Solche können Sie auch als nicht tarifgebundener Arbeitgeber übernehmen.

    Telearbeit

    Bei der Telearbeit arbeitet Ihr Mitarbeiter ganz oder teilweise zuhauseund kann dabei in der Regel seine Arbeitszeit individuell einteilen. Dies ermöglicht es ihm, Beruf und Privatleben leichter miteinander in Einklang zu bringen.

    Telearbeit ist immer dann interessant, wenn Sie auf eine gute Mitarbeiterin bzw. einen guten Mitarbeiter nach der Geburt eines Kindes nicht verzichten möchten.

    Manche/r Mutter/Vater bevorzugt es, sich abends in Ruhe vor den PC zu setzen, wenn die Kinder schon schlafen. Sie/Er kann dann konzentrierter und störungsfreier arbeiten als tagsüber, wenn sie/er mit den Kindern und dem Haushalt beschäftigt ist.

    Vertrauensarbeitszeit

    Bei der Vertrauensarbeitszeit gibt es gar keine festen Arbeitszeiten.Ihre Mitarbeiter teilen sich die Arbeitszeit in Absprache miteinander vielmehr allein nach den betrieblichen Erfordernissen frei ein. Dementsprechend verzichten Sie als Arbeitgeber auch ganz auf Arbeitszeitkontrollen.

    Vertrauensarbeitszeit wurzelt in der Grundeinstellung, dass die bloße Anwesenheit eines Mitarbeiters noch nichts über seine Leistung aussagt. Sofern das Arbeitsergebnis stimmt, ist die Arbeitszeit zweitrangig und muss deshalb auch nicht kontrolliert werden.

    Mit Vertrauensarbeitszeiten können Sie die Identifikation mit Ihrem Unternehmen steigern " mehr Verantwortungsgefühl, eine höhere Motivation und größere Arbeitsfreude sind die Folge. So wundert es nicht, dass viele Unternehmen mit Vertrauensarbeitszeit die Erfahrung gemacht haben, dass die Mitarbeiter nicht weniger, sondern sogar mehr arbeiten als vereinbart. Geradein kleineren Unternehmen kann dies vorteilhaft sein " je nachdem, ob viel oder wenig Arbeit anfällt.

    Sabbatical

    Beim Sabbatical nutzt Ihr Mitarbeiter ein Zeitguthaben für eine längere Freistellung von der Arbeit.Sogar so genannte Sabbatjahre, in denen eine ganzjährige Auszeit genommen wird, werden praktiziert.

    Der Mitarbeiter kann in seiner Freistellungsphase private Projekte realisieren, die er sonst nicht oder nur schwer mit dem Beruf unter einen Hut bringen könnte, z.B. lange Reisen oder zeitintensive Weiterbildungen.

    Da für ein Sabbatical " je nach Länge " sehr viele Plusstunden benötigt werden, wird es meist nicht (oder nicht ausschließlich) über reine Mehrarbeit, sondern über ein reduziertes Arbeitsentgelt bei gleich bleibender Stundenzahl realisiert.

    Interessant für Ihren Mitarbeiter ist dabei, dass die Einbußen bei der Nettovergütung längst nicht so gravierend wie bei der Bruttovergütung sind. Grund: Für das reduzierte Gehalt fallen deutlich weniger Steuern an.

    Jedem Mitarbeiter werden Sie ein Sabbatical vermutlich nicht ermöglichen können " auch nicht jeder wird es mögen. Dennoch: Gerade hoch qualifizierte Mitarbeiter schätzen immer mehr die Möglichkeit, auf Zeit einmal aus dem Berufsalltag aussteigen zu können.

    So führen Sie in sechs Schritten ein Arbeitszeitmodell ein

    Wollen Sie ein oder mehrere Arbeitsmodelle in Ihrem Unternehmen einführen, müssen Sie dies auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter abstimmen. Nur dann wird es die optimalen Vorteile bringen.

    Gehen Sie am besten nach folgendem Schema vor:

    Schritt 1: Ist-Zustand ermitteln

    Erfassen Sie hierzu die Situation in Ihrem Unternehmen:

    • Wie verteilt sich die Arbeit (über den Tag, die Woche, den Monat, das Jahr?)
    • Wie viele Überstunden fallen an? Wann? Mit welchen Kosten?
    • Wie viel Geld geben Sie bei Arbeitsspitzen für weitere Mitarbeiter (z.B. Aushilfen, Zeitarbeitskräfte) aus?
    • Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Mitarbeiter zeitweise unausgelastet sind?
    • Könnten Sie Ihren Kunden durch veränderte Öffnungs- oder Ansprechzeiten einen besseren Service bieten?
    • Könnten Sie Ihre Anlagen und Maschinen durch veränderte Betriebszeiten besser nutzen?
    • Gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeiten gerne flexibler gestalten würden (z.B. Mütter)?
    • Sind Unpünktlichkeit oder Arztbesuche während der Arbeitszeit in Ihrem Unternehmen ein Problem?

    Schritt 2: Soll-Zustand bestimmen

    Überlegen Sie anschließend, was Sie mit Ihrem neuen Arbeitszeitmodell erreichen wollen:

    • Was ist das Ziel?
    • Zufriedenere Mitarbeiter?
    • Weniger Überstunden?
    • Weniger Fehlzeiten?
    • Geringere Kosten?
    • Zusätzliche Arbeitskräfte?
    • Zu welchen Zeiten wollen Sie Ihren Kunden zur Verfügung stehen?

    Skizzieren Sie anhand der entsprechenden Aussagen ein erstes Arbeitszeitmodell, z. B. entsprechend der vorher vorgestellten Modelle.

    Schritt 3: Rechtliche Rahmenbedingungen beachten

    Ob Ihr Wunschmodell sich so realisieren lässt, hängt natürlich von den Regelungen, Gesetzen, Tarif- und Arbeitsvertrag ab, die enge Grenzen setzen können.

    Einverständnis der Arbeitnehmer?

    Sind die Arbeitszeiten nicht näher festgelegt, können Sie ein neues Arbeitszeitmodell oft über Ihr Direktionsrecht durchsetzen.

    Durch Weisung können Sie die Arbeitszeit näher ausgestalten. Dieses erlaubt dann allerdings nur eine andere Verteilung, nicht die Verringerung oder Verlängerung der vertraglich festgelegten Arbeitszeit.

    Enthält der Arbeitsvertrag Ihres Mitarbeiters hingegen präzise Angaben über die Lage der Arbeitszeit oder haben sich die alten Arbeitszeiten bereits konkretisiert, können Sie ein neues Arbeitszeitmodell nur noch einvernehmlich oder über Änderungskündigungen durchsetzen.

    Eine Konkretisierung liegt dann vor, wenn der Mitarbeiter darauf vertrauen durfte, dass sich seine nicht festgelegten, aber über einen längeren Zeitraum (etwa einige Jahre) praktizierten Arbeitszeiten nicht ändern würden.

    Die Arbeitsgerichte entscheiden hier aber häufig zu Gunsten des Arbeitgebers und damit gegen eine Konkretisierung.

    Das Einverständnis des Mitarbeiters ist in diesem Fall nicht notwendig. Ihr Arbeitszeitmodell können Sie dann über Ihr Direktionsrecht durchsetzen.

    Haben Sie einen Betriebsrat, müssen Sie weitere Besonderheiten beachten.

    Tägliche Arbeitszeit

    Die werktägliche Arbeitszeit (Montag bis Samstag) wird vom Arbeitszeitgesetz auf acht Stunden beschränkt. Sie kann allerdings auf bis zu zehn Stunden täglich verlängert werden, wenn in sechs Monaten oder 24 Wochen der 8-Stunden-Tag im Durchschnitt wieder eingehalten wird.

    Mehr als zehn Stunden dürfen Ihre Mitarbeiter nur in Not- und Ausnahmefällen arbeiten.

    Achtung: Der 10-Stunden-Tag bildet damit die absolute Obergrenze, die Sie bei der Planung Ihres flexiblen Arbeitszeitmodells berücksichtigen müssen!

    Der Ausgleich der Arbeitszeit ist zumindest bei Kurzzeitarbeitskonten (Gleitzeit " Jahresarbeitszeit) in der Regel kein Problem.

    Da zu den Werktagen auch der Samstag zählt, sind in der Woche 48 (6 x 8) Arbeitsstunden möglich. Das bedeutet, dass Sie sich bei einer 5-Tage-Woche selbst bei einer täglichen Arbeitszeit von 9,6 Stunden (48 : 5) überhaupt keine Gedanken um den Ausgleich machen müssen.

    Vorsicht mit flexiblen Arbeitszeiten bei Jugendlichen (unter 18 Jahren) sowie werdenden und stillenden Müttern: Ihre maximale Arbeitszeit an einem Tag ist auf 8,5Stunden beschränkt.

    Dabei muss bei Jugendlichen der 8-Stunden-Durchschnitt innerhalb einer Woche eingehalten werden. Schwangere und stillende Mütter dürfen in der Doppelwoche höchstens 90 Stunden arbeiten.

    Nach dem Arbeitszeitgesetz sind Sie zudem verpflichtet, Arbeitszeiten Ihrer Mitarbeiter, die über die 8-Stunden-Grenze hinausgehen, aufzuzeichnen und die Aufzeichnungen mindestens zwei Jahre lang aufzubewahren.

    Pausen

    Bei einer Arbeitszeit von mehr als sechs Stunden ist eine Pause von mindestens 30 Minuten vorgeschrieben.

    Arbeitet Ihr Mitarbeiter mehr als neun Stunden, muss er insgesamt sogar 45 Minuten Pause machen. Eine einzelne Pause muss dabei mindestens 15 Minuten dauern. Bei Jugendlichen (Personen, die unter 18 Jahre alt sind) gelten strengere Pausenregelungen ; Details hierzu lesen Sie im Beitrag Jugendliche und Auszubildende.

    Ruhezeiten

    Zwischen Arbeitsende und erneutem Arbeitsanfang müssen mindestens elf Stunden Ruhezeit eingehalten werden " das gilt unabhängig vom Arbeitszeitmodell. Ausnahmen bestehen für bestimmte Branchen, z. B. für die Landwirtschaft, für Gaststätten oder Krankenhäuser.

    Auch hier gelten bei Jugendlichen strengere Regeln. Details hierzu lesen Sie im Beitrag Jugendliche und Auszubildende.

    Nachtarbeit

    Bei Nachtarbeitern beträgt der Ausgleichszeitraum, in dem der 8-Stunden-Tag erreicht sein muss, nur einen Monat oder vier Wochen.

    Als Nachtarbeit gilt dabei eine mindestens zweistündige Beschäftigung zwischen 23 Uhr abends und 6 Uhr morgens. Tariflich können Anfang und Ende der Nachtzeit um eine Stunde voroder zurückverlegt sein.

    Für Jugendliche sowie werdende und stillende Mütter ist eine Beschäftigung zwischen 20 Uhr abends und 6 Uhr morgens grundsätzlich nicht erlaubt. Bei Jugendlichen bestehen allerdings in bestimmten Branchen Ausnahmen. Details hierzu lesen Sie im Beitrag Jugendliche und Auszubildende.

    Sonn- und Feiertagsarbeit

    An Sonn- und Feiertagen herrscht ein generelles Beschäftigungsverbot, für das aber zahlreiche Ausnahmen bestehen. Doch auch da, wo Sonn- und Feiertagsarbeit im Einzelfall gestattet ist, müssen 15 Sonntage im Jahr beschäftigungsfrei bleiben. Außerdem müssen Sie Ihrem Mitarbeiter

    • für einen gearbeiteten Sonntag innerhalb von zwei Wochen,
    • für einen gearbeiteten Feiertag, der auf einen Werktag fällt, innerhalb von acht Wochen

    ein Ersatzruhetag gewähren.

    Achtung: Verstöße gegen das Arbeitszeitgesetz können mit Geldbußen bis zu 15.000 € und bei Vorsatz sogar mit Geld- oder Freiheitsstrafen geahndet werden.

    Wenn Sie tarifgebunden sind

    Das Arbeitszeitgesetz lässt tarifvertraglich zahlreiche Ausnahmen zu. So kann etwa auf Grund eines Tarifvertrags auch die täglich maximal zulässige Arbeitszeit von zehn Stunden/Tag überschritten werden, wenn in dieser Zeit in erheblichem Umfang Arbeitsbereitschaft fällt.

    Auch Ruhezeiten und Ausgleichszeiträume können tariflich anders " und zwar durchaus zu Ihren Gunsten! " geregelt sein. Wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Die Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells ist mitbestimmungspflichtig; am Betriebsrat führt damit kein Weg vorbei.

    Verbinden Sie mit der Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells zugleich die Anschaffung eines Zeiterfassungssystems, hat der Betriebsrat auch dort ein Mitspracherecht.

    Schritt 4: Details regeln

    Als Nächstes sollten Sie folgende Punkte in Ihrem Modell festlegen:

    Arbeitszeitrahmen

    Regeln müssen Sie gegebenenfalls die Zeiten, in denen die Arbeit in Ihrem Unternehmen

    • grundsätzlich möglich (Arbeitszeitrahmen) und
    • unbedingt notwendig (Kernzeit, Funktionszeit) ist.

    Beschränken Sie sich hierbei auf echte Notwendigkeiten, z. B. Ladenöffnungszeiten, Service- und Ansprechzeiten, Koordinierungsbedarf, Maschinenlaufzeiten usw.

    Wo die Arbeit zu jedem Zeitpunkt möglich ist, sollten Sie auf den Zeitrahmen ganz verzichten (z.B. bei der Telearbeit). Jede zusätzliche Regelung schränkt die Flexibilität nur ein.

    Zeitkonten und Ausgleichszeiträume

    Legen Sie auch fest, wie viele Plus- und Minusstunden Ihre Mitarbeiter ansammeln dürfen und in welchem Zeitraum das Arbeitszeitkonto gegebenenfalls wieder ausgeglichen werden muss.

    Berücksichtigen Sie dabei, dass Sie bei Zeitguthaben ab 250 Stunden einen erhöhten Verwaltungsaufwand haben.

    Außerdem sollten Sie Zeitguthaben und Minuszeiten nur in dem Maß zulassen, wie es zur Erreichung Ihrer angestrebten Ziele wirklich nötig ist: großzügig genug, damit Ihr Modell flexibel bleibt, aber nicht so großzügig, dass eine "Jäger- und Sammlermentalität" um sich greift.

    Zehn Stunden sind für ein flexibles Modell sicherlich zu wenig. 80 Stunden " das entspricht immerhin der Arbeitszeit von etwa zwei Wochen " dürften aber in vielen Fällen ausreichen, um auf Schwankungen im Arbeitsanfall flexibel reagieren zu können. Welchen Spielraum Sie brauchen, können Sie selbst am besten beurteilen.

    Hilfreich ist es hier, wenn Sie die Arbeitszeit Ihrer Mitarbeiter durch so genannte Ampelkonten steuern. Solange sich der Zeitsaldo in einem für Ihre Bedürfnisse akzeptablen Maß, der Grünphase, befindet, lassen Sie den Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln. Sammeln sich zu viele Plus- oder Minusstunden an (Gelb- und Rotphase), greifen Sie gegebenenfalls regulierend ein.

    Entnahmemöglichkeiten von Zeitguthaben

    Um Streitigkeiten im Vorfeld zu verhindern, sollte geregelt sein, wann Ihr Mitarbeiter Freizeit nehmen kann. Dazu gehört z. B.,

    • in welchem Umfang Zeit entnommen werden kann (tageweise, wochenweise, längere Freizeitblöcke usw.),
    • ob und inwieweit Zeitentnahmen auch dann noch möglich sind, wenn das Arbeitszeitkonto Ihres Arbeitnehmers im Minus ist,
    • wann Zeitentnahmen nicht möglich sind (z. B. bei hohem Arbeitsanfall),
    • ob der Vorgesetzte zustimmen muss oder ob eine Absprache im Team ausreicht,
    • mit welchem Vorlauf eine Zeitentnahme angekündigt werden muss,
    • ob Freizeit angeordnet werden kann.

    Urlaub, Feiertage, Krankheit

    Bei Urlaub, Feiertagen und Arbeitsunfähigkeit müssen Sie dem Mitarbeiter die durchschnittliche tägliche Arbeitszeit auf dem Arbeitszeitkonto gutschreiben.

    Weisen Sie die Mitarbeiter hierauf hin; das vermeidet Unklarheiten.

    Arbeitet Ihr Mitarbeiter übrigens an dem Wochentag, auf den ein Feiertag fällt, normalerweise nicht, müssen Sie ihm für diesen Tag keine Zeitgutschrift gewähren.

    Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheidet

    Sie sollten auch regeln, was mit dem Zeitguthaben beziehungsweise den Zeitschulden Ihres Mitarbeiters geschieht, wenn er aus Ihrem Unternehmen ausscheidet.

    Sie könnten z. B. festlegen, dass das Zeitguthaben bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses nach Möglichkeit ausgeglichen werden muss. Arbeitszeitguthaben, die nicht mehr ausgeglichen werden können, vergüten Sie Ihrem Mitarbeiter ähnlich der Urlaubsabgeltung. Beachten Sie hierbei die sozialversicherungsrechtliche Behandlung.

    Vergessen Sie nicht festzulegen, dass Sie das Arbeitsentgelt Ihres Mitarbeiters um verbleibende Zeitschulden kürzen dürfen " allerdings nur im Rahmen der Pfändungsfreigrenzen. Weitere Forderungen müssen Sie gesondert geltend machen.

    Schritt 5: Modell testen

    Oft erweist sich erst in der Praxis, ob das am grünen Tisch geplante Arbeitszeitmodell auch tatsächlich die gewünschten Ergebnisse bringt.

    Vor der endgültigen Einführung sollten Sie Ihr Arbeitszeitmodell deshalb testen. Je nach Größe des Unternehmens kann es sinnvoll sein, die neuen Arbeitszeitregelungen nur in einem bestimmten Unternehmensbereich bzw. einer bestimmten Abteilung probeweise einzuführen.

    Schritt 6: Endgültig entscheiden

    Erst wenn der Probebetrieb reibungslos verläuft und Sie mit Ihrem Arbeitszeitmodell wirklich zufrieden sind, sollten Sie eine endgültige Regelung " insbesondere auch für die anderen Mitarbeiter " treffen.

    Was Sie sozialversicherungsrechtlich beachten müssen

    Üblicherweise sind Ihre Arbeitnehmer sozialversicherungspflichtig, es sei denn, es gelten für sie Sonderregeln, wie etwa bei Aushilfen oder geringfügig entlohnten Beschäftigten. Bei Mitarbeitern, die an flexiblen Arbeitszeitmodellen teilnehmen, kann es aber auch Besonderheiten geben, etwa bei längeren Freistellungsphasen.

    Wann und in welcher Höhe Sozialversicherungsbeiträge fällig werden

    Sozialversicherungsbeiträge werden grundsätzlich immer nur für das im jeweiligen Abrechnungszeitraum fällige Entgeltabgeführt " unabhängig von der Stundenzahl, die der Mitarbeiter in diesem Zeitraum tatsächlich gearbeitet hat.

    Dieser Grundsatz gilt auch bei längeren Freistellungsphasen, etwa im Rahmen eines Sabbaticals. Damit Ihr Mitarbeiter auch in solchen Zeiten, in denen er nicht arbeitet, sozialversicherungsrechtlich abgesichert ist, müssen Sie folgende Punkte beachten:

    1. Die Vergütung, die in der Freistellungsphase gezahlt wird, muss auf einer Arbeitsleistung vor oder nach der Freistellung beruhen. Das ist bei einer flexiblen Arbeitszeitvereinbarung regelmäßig der Fall.
    2. Die Freistellung muss schriftlich vereinbart werden. Das kann z. B. in einem Tarifvertrag, einer Betriebsvereinbarung, dem jeweiligen Arbeitsvertrag oder auch in einer speziellen Vereinbarung (Gleitzeit, Sabbatical etc.) geschehen. Eine mündliche Vereinbarung mit Ihrem Mitarbeiter reicht nicht.
    3. Das Arbeitsentgelt in der Freistellungsphase und das Arbeitsentgelt des monatlichen Durchschnittsverdienstes in den letzten zwölf Monaten der vorausgegangenen Arbeitsphase dürfen nicht unangemessen voneinander abweichen. Das Gehalt in der Freistellungsphase muss demnach mindestens 70 Prozent von der Vergütung in der Arbeitsphase betragen. Zudem müssen die Verdienste mindestens 325 € betragen. Ansonsten ist Ihr Mitarbeiter sozialversicherungsrechtlich nicht abgesichert.

    Wenn eine Freistellung nicht mehr erfolgen kann

    Manchmal kann ein Mitarbeiter eine vereinbarte Freistellung nicht mehr wahrnehmen " etwa weil er vorher aus Ihrem Unternehmen ausscheidet. In einem solchen Störfall" so der Fachbegriff " müssen für das Arbeitszeitguthaben Sozialversicherungsbeiträge nachentrichtet werden.

    Gleitzeitguthaben bis zu 250 Stunden werden dabei wie eine Einmalzahlung behandelt. Im Regelfall werden damit die Sozialversicherungsbeiträge für das Guthaben im letzten Abrechnungszeitraum fällig.

    Konnten mehr als 250 Stunden angespart werden, etwa bei der Vereinbarung einer Lebensarbeitszeit oder eines Sabbaticals, müssen die Sozialversicherungsbeiträge für das Arbeitszeitguthaben in der Höhe nachgezahlt werden, in der sie ohne eine Flexibilisierungsvereinbarung angefallen wären.

    Bei der Berechnung des beitragspflichtigen Teils des Arbeitszeitguthabens müssen Sie auch die Beitragsbemessungsgrenzen beachten:

    Im Störfall ist in der Kranken- und Pflegeversicherung nicht mehr das gesamte Arbeitszeitguthaben, sondern lediglich ein Teil von 6.800,18 € beitragspflichtig.Für den Rest fallen wegen Überschreitung der Beitragsbemessungsgrenze (40.034,15 €) keine Beiträge in der Kranken- und Pflegeversicherung mehr an. In der Renten- und Arbeitslosenversicherung ist dagegen das gesamte Arbeitszeitguthaben beitragspflichtig, weil hier höhere Beitragsbemessungsgrenzen gelten.

     

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Stellenbeschreibungen

    In einer Stellenbeschreibung werden im Wesentlichen die Einordnung einer Stelle in die Unternehmensorganisation, die Kompetenzen und Befugnisse, die Anforderungenan den Stelleninhaber und die Aufgaben, die mit ihr verbunden sind, festgehalten.

    Richtig erstellt und verwendet, erleichtern Ihnen Stellenbeschreibungen Ihre Unternehmensorganisation sowie Ihre Personalarbeit: Ihren Mitarbeitern bieten sieden Rahmen für ein selbstständiges, eigenverantwortliches und motiviertes Arbeiten.

    Lesen Sie in diesem Beitrag

    • was eine Stellenbeschreibung alles leisten kann,
    • welche Informationen sie beinhalten sollte und
    • wie Sie sie am besten erstellen.
    Inhalt:
    • Stellenbeschreibungen erleichtern Ihnen Ihre tägliche Arbeit
    • Was Ihre Stellenbeschreibung enthalten sollte
    • Einordnung der Stelle in Ihre Unternehmensorganisation
    • Die besonderen Kompetenzen Ihres Mitarbeiters
    • Ziele der Stelle
    • Aufgaben Ihres Mitarbeiters
    • Eventuell: Anforderungen an den Stelleninhaber aufnehmen
    • So fertigen Sie eine Stellenbeschreibung an
    • Beziehen Sie die Mitarbeiter in Ihr Vorhaben ein
    • Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat gibt
    • Erfassung des Ist-Zustands
    • Vom Ist zum Soll
    • So sollte Ihre fertige Stellenbeschreibung aussehen
    • So arbeiten Sie mit der fertigen Stellenbeschreibung
    • Weblinks

    Stellenbeschreibungen erleichtern Ihnen Ihre tägliche Arbeit

    Die Erarbeitung einer Stellenbeschreibung ist zwar mit einigem Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Doch die Mühe lohnt sich, denn die Stellenbeschreibung ist wesentlich mehr als die bloße Beschreibung einer Position. Sie ist vielmehr ein wichtiges und vielseitiges Organisations- und Führungsinstrument:

    • Die Stellenbeschreibung zeigt dem Mitarbeiter schwarz auf weiß, was er zu tun hat, was Sie von ihm erwarten.

       

      Eine gute Stellenbeschreibung zeigt den Mitarbeiter dabei aber nicht ein, sondern lässt ihm innerhalb seines fest umrissenen Aufgabengebiets durch entsprechende Kompetenzen und Befugnisse den nötigen Freiraum, wie er seine Aufgabe erledigt. Damit fördert sie die Bereitschaft, selbstständig und zielgerichtet zu arbeiten sowie Verantwortung zu übernehmen. Dies trägt entscheidend zur Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter bei.

    • Stellenbeschreibungen reduzieren Doppelarbeiten und Kompetenzstreitigkeiten, weil sie Aufgaben und Befugnisse verschiedener Mitarbeiter bzw. Funktionen klar voneinander abgrenzen sowie Über- und Unterordnungen verbindlich regeln. Damit sorgen sie zugleich für eine transparente Unternehmensorganisation.
    • Stellenbeschreibungen erleichtern Ihnen die praktische Personalarbeit und Personalführung: Sie sind Grundlage zur Erstellung von Anforderungsprofilen und Zielvereinbarungen. Zudem können sie Ihnen beim Verfassen von Stellenanzeigen ebenso als Leitfaden dienen wie bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder bei der Mitarbeiterbeurteilung. Stellen werden untereinander leichter vergleichbar, was sich in einer leichteren und zugleich gerechteren Gehaltsfindung widerspiegeln kann.

    Beachten Sie jedoch: Stellenbeschreibungen können zur Falle werden, wenn sie eine bestehende Aufgabenverteilung nur zementieren und nicht offen für Veränderung sind. Auch Mitarbeiter, die sich unter Berufung auf die Stellenbeschreibung um neue Aufgaben drücken, können zum Problem werden.

    Was Ihre Stellenbeschreibung enthalten sollte

    Einordnung der Stelle in Ihre Unternehmensorganisation

    In unserer arbeitsteiligen Welt wirken an der Erledigung einer Aufgabe in der Regel mehrere unterschiedliche Abteilungen bzw. Mitarbeiter mit. Vor diesem Hintergrund kann eine Stellenbeschreibung sinnvoll dokumentieren, welchen Beitrag eine bestimmte Funktion in diesem Gesamtkomplex leistet. Das hilft auch dem Mitarbeiter: Je besser er sich und seinen Beitrag in das übergeordnete Ganze einordnen kann, desto zielorientierter kann er arbeiten.

    Die Stellenbeschreibung muss dazu die direkte Umgebung der Stelle mitabdecken. Nehmen Sie daher in jedem Fall

    • die Stellenbezeichnung der beschriebenen Stelle,
    • den derzeitigen Stelleninhaber,
    • die Abteilung, der die Stelle zuzuordnen ist,
    • die Stellenbezeichnung des unmittelbaren Vorgesetzten,
    • die Stellenbezeichnungen der direkt unterstellten Mitarbeiter (soweit vorhanden) und
    • die Vertretungsregelung

    in die Stellenbeschreibung mit auf.

    Auch der Name des Stelleninhabers sollte aufgenommen werden, weil Ihr Mitarbeiter sich dadurch stärker mit der Stellenbeschreibung identifiziert. Dagegen brauchen die Namen der über- und unterstellten Mitarbeiter nicht genannt zu werden.

    Achtung: Denken Sie daran, dass Sie " wenn Sie einen Namen nennen " bei einem Personalwechsel stets ein neues Exemplar der Stellenbeschreibung nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für den direkten Vorgesetzten und die Personalabteilung ausdrucken müssen.

    Ein Mitarbeiterwechsel ist im Übrigen auch immer eine gute Gelegenheit, eine alte Stellenbeschreibung kritisch zu überprüfen und gegebenenfalls zu korrigieren.

    Die Vertretungsregelung soll beinhalten, wer den Stelleninhaber im Abwesenheitsfall vertritt, wen seinerseits der Stelleninhaber zu vertreten hat und auf welche Bereiche sich diese Vertretungen erstrecken.

    Die besonderen Kompetenzen Ihres Mitarbeiters

    Besondere Befugnisse und Kompetenzen des Mitarbeiters, z.B. Unterschriftsvollmachten, Weisungsbefugnisse, Bank- oder Anweisungsvollmachten, müssen in der Stellenbeschreibung genannt werden.

    Achten Sie darauf, dass diese Befugnisse möglichst klar definiert und auf bestimmte Aufgaben, Verantwortungsbereiche oder Größenordnungen beschränkt sind.

    Die Regelung der Kompetenzen vermeidet nicht nur Streitigkeiten und Spannungen zwischen Mitarbeitern.

    Hier liegt auch ein Schlüssel zur Motivation des Mitarbeiters: Erst die Kompetenzen machen eine Arbeit zur Aufgabe des Mitarbeiters, für die er sich persönlich verantwortlich fühlt. Indem Sie nicht nur Pflichten, sondern auch Rechte übertragen, schaffen Sie einen Spielraum für selbstständige Leistungen. Zugleich vermitteln Sie Vertrauen in die Fähigkeiten des Arbeitnehmers.

    Ziele der Stelle

    Hier sollten Sie die langfristigen Sachziele der Stelle nennen: Was wird mit der Stelle eigentlich bezweckt? Was ist deren Hauptaufgabe?

    Aufgaben Ihres Mitarbeiters

    Zunächst gehört in eine Stellenbeschreibung eine Zusammenstellung der Aufgaben, die mit der Stelle verbunden sind. Hier gilt der Grundsatz: so viel wie nötig, so wenig wie möglich. Eine zehnseitige Stellenbeschreibung, die die Aufgaben Ihres Mitarbeiters bis in die letzten Einzelheiten regelt, ist nicht nur mühsam zu lesen, sondern auch äußerst änderungsanfällig; sie lässt Ihrem Mitarbeiter auch keinen Raum für Eigeninitiative und wird ihn vermutlich demotivieren. Auf der anderen Seite können Sie sich eine zu kurze, nichts sagende Stellenbeschreibung auch gleich sparen.

    Dies ist in aller Regel auch ausreichend, denn viele kleinere Aufgaben ergeben sich ganz selbstverständlich aus den wichtigeren Aufgaben oder allgemeinen Arbeitspflichten und müssen deshalb nicht extra genannt werden.

    Ausgehend von den Stellenzielen, der Hauptaufgabe, listen Sie die wichtigsten Einzelaufgaben auf.

    Beschreiben Sie die Aufgabe, nicht die einzelnen Arbeitsschritte. Arbeitsabläufe können sich bekanntlich leicht ändern; die Aufgabe selbst bleibt meistens konstant. Sie sparen also einiges an Änderungsaufwand. Außerdem sollten Sie schon aus Gründen der Motivation die Art und Weise, wie Ihr Mitarbeiter etwas tut, ihm selbst überlassen.

    Es gehören nur solche Aufgaben in die Stellenbeschreibung, für die Ihr Mitarbeiter regelmäßig verantwortlich ist. Vertretungsaufgaben werden durch eine Stellvertreterregelung ausreichend abgedeckt.

    Achten Sie bei der Beschreibung der Aufgaben auch auf aussagekräftige Tätigkeitsbezeichnungen: "Ist zuständig für ..." oder "wirkt mit bei ..." kann vieles heißen. Nennen Sie die Dinge lieber beim Namen, z. B. durch Wörter wie "kalkuliert", "fertigt an", "berechnet", "entscheidet", "legt fest", "verhandelt" usw.

    Eventuell: Anforderungen an den Stelleninhaber aufnehmen

    Viele Unternehmen ergänzen die Stellenbeschreibung noch um ein Anforderungsprofil.

    Dadurch wird der Nutzwert der Stellenbeschreibung bei der Neubesetzung des Arbeitsplatzes größer: Stellenanzeigen können leichter erstellt, geeignete Mitarbeiter treffsicherer ausgewählt werden.

    Auch den langjährigen Mitarbeiter erinnert das Anforderungsprofil daran, was Ihnen als Arbeitgeber wichtig ist und im Arbeitsalltag eigentlich gar nicht mehr erwähnt wird.

    Schließlich kann das Anforderungsprofil einer höherwertigen Stelle den Mitarbeiter anspornen, seine Kenntnisse und Fähigkeiten für den beruflichen Aufstieg zu vertiefen und auszuweiten.

    Auf der anderen Seite spielen die Anforderungen " ist die Stelle erst einmal besetzt " für den Stelleninhaber selbst keine zentrale Rolle mehr.

    Der Mitarbeiter sitzt ja an seinem Platz, weil er eben diese Anforderungen schon erfüllt hat.

    So fertigen Sie eine Stellenbeschreibung an

    Die Erstellung von Stellenbeschreibungen ist mit einigem Aufwand verbunden und will gut durchdacht sein.

    Wenn Sie diese Aufgabe nicht selbst übernehmen wollen, sollten Sie sie einem fähigen Mitarbeiter aus der Personalabteilung oder einer Ihrer Fachführungskräfte übertragen. In größeren Unternehmen wird unter Ihrer Federführung am besten ein Team gebildet, das die Errichtung der Stellenbeschreibungen in die Hand nimmt.

    Beziehen Sie die Mitarbeiter in Ihr Vorhaben ein

    Bevor Sie anfangen, Stellenbeschreibungen zu erstellen, sollten Sie Ihre Mitarbeiter darüber informieren, denn dieses Projekt kann Ängste und Unsicherheiten auslösen.

    Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, was Sie sich von der Einführung von Stellenbeschreibungen erhoffen. Betonen Sie auch die Vorteile für sie: In einem klar umrissenen Zuständigkeitsbereich werden sie ohne Einmischung von außen mit mehr Freude und Sicherheit arbeiten können.

    Bei der Erstellung der Stellenbeschreibungen sind Sie ohnehin auf die aktive Unterstützung Ihrer Mitarbeiter angewiesen: Kaum einer kann Ihnen besser sagen, was an der jeweiligen Stelle getan wird. Ihre Arbeitnehmer werden die Stellenbeschreibungen zudem viel eher akzeptieren, wenn sie selbst daran gewirkt haben.

    Wenn es in Ihrem Unternehmen einen Betriebsrat gibt

    Planen Sie die Einführung von Stellenbeschreibungen, müssen Sie Ihren Betriebsrat hierbei nicht einbinden, denn Stellenbeschreibungen sind im Regelfall nicht mitbestimmungspflichtig; Ausnahme: Die Stellenbeschreibung bildet die Grundlage für Ihr Entlohnungssystem " in diesem Fall besteht ein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG.

    In jedem Fall sollten Sie Ihren Betriebsrat aber über Ihr Vorhaben informieren. Dies ist allein schon aus psychologischen Gründen sinnvoll; Stellenbeschreibungen können allerdings auch als Teil der Planung von Arbeitsverfahren, -abläufen sowie Arbeitsplätzen und der Personalplanung gelten. Hier besteht dann eine Informationspflicht nach § 90 Abs. 1 Nr. 3 und 4 BetrVG bzw. nach § 92 Satz 1 BetrVG.

    Erfassung des Ist-Zustands

    Ausgangspunkt für jede Stellenbeschreibung ist immer die Analyse des Ist-Zustands, also die derzeitige Aufgabenverteilung.

    Erfragen Sie deshalb zunächst bei Ihren Mitarbeitern, welche Aufgaben sie an Ihrem Arbeitsplatz derzeit wahrnehmen und welche Kompetenzen und Befugnisse damit verbunden sind.

    Eine gute Vorgehensweise bietet hier die schriftliche Befragung der Mitarbeiter. Dies spart nicht nur Zeit. Die Standardisierung eines Fragebogens gewährleistet auch ein Höchstmaß an Einheitlichkeit.

    In dem Fragebogen werden alle Informationen abgefragt, die in der späteren Stellenbeschreibung vorkommen sollen:

    • Stellenbezeichnung
    • Aufgaben
    • direkter Vorgesetzter
    • direkt unterstellte Mitarbeiter
    • besondere Befugnisse
    • Vertretungsregelung

    Wichtig ist auch, dass Sie den Zeitanteil (in Prozent) abfragen, den die einzelnen Aufgaben in Anspruch nehmen, um so die Qualität der Stelle besser einschätzen zu können.

    Natürlich ist es wenig sinnvoll, die derzeitigen Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter unbesehen in die neuen Stellenbeschreibungen zu übernehmen.

    Die Einführung von Stellenbeschreibungen sollte auch dazu dienen, die Aufgabenverteilung bzw. Ihre Unternehmensorganisation einmal auf den Prüfstand zu stellen und die Arbeitsabläufe sowie die Arbeitsverteilung zu optimieren.

    Ihre Mitarbeiter, die sich tagein, tagaus mit bestimmten Aufgaben befassen, haben oft den besten Blick für die Schwächen in ihrem Arbeitsbereich. Deshalb sollten Sie auch etwaige Verbesserungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter abfragen.

    Wichtig: Erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Fragebogen, wo dies nötig ist. Das kann mündlich oder durch schriftliche Erläuterungen und Beispiele bei den einzelnen Fragepunkten geschehen. Nur so erhalten Sie brauchbare Antworten.

    Achtung: Der Fragebogen allein verschafft jedoch meist noch nicht die nötige Klarheit: Manche Mitarbeiter sind nicht in der Lage, ihre Tätigkeiten wirklich präzise wiederzugeben.

    Um die eigene Position aufzuwerten, werden Aufgaben aufgebauscht oder hinzuerfunden, anderes wird vergessen. Eine gewisse "Betriebsblindheit" verstellt häufig auch den Blick auf wesentliche Aspekte.

    Die Datenerfassung per Fragebogen sollte deshalb um die Beobachtung durch den direkten Vorgesetzten oder das klärende Gespräch mit dem Mitarbeiter ergänzt werden.

    Vom Ist zum Soll

    Die ausgefüllten Fragebögen sowie die etwaigen zusätzlichen Informationen müssen nun ausgewertet werden.

    Anschließend ist zu überlegen, ob und wo gegebenenfalls Änderungen notwendig wären, um Aufgabenverteilungen und Arbeitsabläufe zu optimieren.

    Wenn Sie nicht nur Altes zementieren, sondern sinnvolle Änderungen in die Wege leiten wollen, steht undfällt der Nutzen Ihrer Stellenbeschreibungen mit dieser Analyse.

    Achten Sie bei Ihrer Analyse deshalb darauf, ob

    • die Zuständigkeiten klar und eindeutig geregelt sind,
    • Arbeiten in Ihrem Unternehmen mehrfach geleistet werden,
    • unnütze, längst überholte Tätigkeiten ausgeführt werden,
    • weniger wichtige bzw. delegierbare Aufgaben einen zu hohen Zeitanteil in Anspruch nehmen,
    • die Kompetenzen zur Erfüllung einer Aufgabe tatsächlich ausreichen und
    • befriedigende Vertretungslösungen bestehen.

    Verlassen Sie sich dabei nicht nur auf die Verbesserungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter, sondern spielen Sie selbst einmal verschiedene Varianten durch. Ein erster Entwurf Ihrer neuen Stellenbeschreibungen sollte die angestrebten Verbesserungen bereits berücksichtigen.

    Achtung: Stellen Sie nicht gleich die gesamte Unternehmensorganisation auf den Kopf, wenn Sie Ungereimtheiten feststellen. Das würde zu viel Unruhe in Ihr Unternehmen bringen. Zudem lassen sich größere Änderungen nicht bloß durch neue Stellenbeschreibungen realisieren. Auch nach dem Projekt Stellenbeschreibung sollten Ihre Mitarbeiter ihre alte Stelle wiedererkennen.

    Rechnen Sie auch mit Widerspruch. Niemand lässt sich gerne sagen, dass er vielleicht bis jetzt uneffektiv gearbeitet hat. Aufgaben abzugeben oder andere übernehmen zu müssen, ist nicht immer leicht zu akzeptieren, besonders wenn konkurrierende Mitarbeiter von einer Neu- oder Umverteilung der Aufgaben betroffen sind. Beachten Sie deshalb folgenden

    So sollte Ihre fertige Stellenbeschreibung aussehen

    Die Stellenbeschreibung soll die Charakteristika der Stelle herausheben. Deshalb sollten Sie auch Standardstellenbeschreibungen für bestimmte Berufe nie unbesehen übernehmen. Soll die Stellenbeschreibung "passen", führt an einer unternehmensspezifischen Lösung meistens kein Weg vorbei.

    Die Stellenbeschreibung soll übersichtlich und gut lesbar sein. Dabei gibt es die unterschiedlichsten Gestaltungsmöglichkeiten. Verwenden Sie aber in jedem Fall für alle Stellenbeschreibungen Ihres Unternehmens eine einheitliche Form.

    Üben mehrere Mitarbeiter im Unternehmen identische Tätigkeiten aus, kann für diese Mitarbeiter die gleiche Stellenbeschreibung verwendet werden.

    Sind die Tätigkeiten ähnlich, also nicht völlig, aber in großen Zügen identisch, bietet sich eine Zusammenstellung einzeln abgespeicherter Textbausteine bzw. eine Variante mit Möglichkeiten zum Ankreuzen an. Das erspart Ihnen erheblichen Arbeitsaufwand.

    Aufgaben:

              Schreiben von:

     

                nach:        

    • Briefen

     

    • Stichwörtern
    • Berichten

     

    • Stenogramm
    • Statistiken

     

    • Diktiergerät
    • fremdsprachlichen Texten

     

     

    Händigen Sie zum Schluss je ein Exemplar der Stellenbeschreibung dem Stelleninhaber und eines dem direkten Vorgesetzten aus. Ein weiteres Exemplar bekommt Ihre Personalabteilung.

    So arbeiten Sie mit der fertigen Stellenbeschreibung

    Die Stellenbeschreibung ist zunächst nur ein Blatt Papier. In der Schublade nützt sie Ihnen wenig. Die festgelegte Aufgaben- und Kompetenzverteilung muss also auch umgesetzt werden. Dies bedeutet:

    Mitarbeiter und Vorgesetzte müssen neue Aufgaben und neu abgegrenzte Zuständigkeiten und Kompetenzen zunächst verinnerlichen. Für Sie als Personalverantwortlichen bedeutet das vor allem, der Versuchung zu widerstehen, Ihren Mitarbeitern fortan in ihr definiertes Aufgabengebiet "hineinzuregieren."

    Je größer die Abweichung des alten vom neuen Ist-Zustand ist, desto schwieriger wird die Anfangsphase sein. Als Führungskraft sind Sie hier gehalten, zu vermitteln und konsequent, aber mit dem nötigen Feingefühl die Umsetzung der Stellenbeschreibungen durchzusetzen.

    Halten Sie die Stellenbeschreibungen aber flexibel.

    Um die Stellenbeschreibungen stets aktuell zu halten, sollten Sie Ihre Mitarbeiter auch auffordern, die Stellenbeschreibungen regelmäßig " etwa alle zwei Jahre " auf Aktualität zu prüfen und Änderungen anzuzeigen.

    Lassen Sie dabei auch immer Kritik und Verbesserungsvorschläge zu, um Ihre Unternehmensorganisation weiter zu optimieren. Unabhängig davon sollten Sie Ihre Mitarbeiter schon mit Übergabe der Stellenbeschreibungen bitten, dauerhafte Änderungen der Aufgabenverteilung oder der Kompetenzen auch zwischen den Routineüberprüfungen der Personalabteilung zu melden.

     

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Teilzeitarbeit

    Immer mehr Beschäftigte wünschen sich, ihre Arbeitszeit zu verringern. Gründe gibt es viele: Familienzuwachs, ein zeitraubendes Hobby oder eine geänderte Lebensplanung.

     

    Und der Gesetzgeber erleichtert ihnen diesen Schritt: Denn seit dem Inkrafttreten des Teilzeit- und Befristungsgesetzes am 1.1.2001 haben viele Arbeitnehmer einen Anspruch auf Reduzierung ihrer Arbeitszeit. Dabei spielt es keine Rolle, was in den Arbeitsverträgen steht.

    Vor diesem Hintergrund sollten Sie wissen,

    • welche Voraussetzungen für einen Teilzeitanspruch erfüllt sein müssen,
    • welche Formalien Sie und Ihre Mitarbeiter dabei einhalten müssen und
    • wann Sie einen Wunsch nach Arbeitszeitreduzierung ablehnen können.
    Inhalt:
    • Die gesetzlichen Voraussetzungen für einen Anspruch auf Teilzeitarbeit
    • 1. Voraussetzung: Kein Kleinunternehmen
    • 2. Voraussetzung: Wartezeit erfüllt
    • In welchem Umfang Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit reduzieren kann
    • Wann Sie einen Teilzeitanspruch ablehnen können
    • Wesentliche Beeinträchtigung der betrieblichen Organisation
    • Erhebliche Störung des technischen Arbeitsablaufs
    • Wesentliche Sicherheitsbeeinträchtigung
    • Unverhältnismäßig hohe Kosten
    • Tarifliche Gründe
    • Wie das Verfahren zur Arbeitszeitverringerung abläuft
    • 1. Schritt: Antrag Ihres Mitarbeiters
    • 2. Schritt: Erörterung und Entscheidung
    • Wenn es zu einem Gerichtsverfahren kommt
    • Wann erneut ein Anspruch auf Arbeitszeitreduzierung bestehen kann
    • Wenn Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit wieder verlängern will
    • Checkliste: Wann sie den Anspruch auf Teilzeit ablehnen können
    • Weblinks
    Die gesetzlichen Voraussetzungen für einen Anspruch auf Teilzeitarbeit

    Jeder Arbeitnehmer hat Anspruch auf Teilzeitarbeit " allerdings nur, wenn bestimmte gesetzliche Voraussetzungen erfüllt sind und Sie der Verringerung der Arbeitszeit keine betrieblichen Gründe entgegenhalten können.

    Warum Ihr Mitarbeiter weniger arbeiten möchte, spielt keine Rolle. Denn begründen muss er seinen Teilzeitwunsch nicht.

    Sind im Einzelfall die gesetzlichen Voraussetzungen für einen Teilzeitanspruch einmal nicht erfüllt, schließt das nicht aus, dass Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter einvernehmlich auf eine geringere Arbeitszeit verständigen können.

    1. Voraussetzung: Kein Kleinunternehmen

    Ein gesetzlicher Anspruch auf Arbeitszeitverringerung besteht nur dann, wenn Sie in der Regel mehr als 15 Arbeitnehmer beschäftigen.

    Hierbei zählen alle Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen nach Köpfen mit, also auch Teilzeitkräfte " unabhängig von ihrer Arbeitszeit. Nur Auszubildende werden nicht mitgerechnet.

    2. Voraussetzung: Wartezeit erfüllt

    Das Arbeitsverhältnis muss zudem länger als sechs Monate ohne Unterbrechung bestanden haben, bevor ein Mitarbeiter einen Antrag auf Arbeitszeitverringerung stellen kann. Vor Ablauf des halben Jahres können Sie jedes Kürzungsbegehren ablehnen.

    Jeder Mitarbeiter muss den Beginn und den Umfang der gewünschten Teilzeittätigkeit dann auch mindestens drei Monate, bevor er weniger arbeiten möchte, ankündigen. Deshalb kann ein neuer Mitarbeiter also frühestens nach neun Monaten eine Arbeitszeitverringerung durchsetzen.

    Berücksichtigt ein Mitarbeiter bei seinem Antrag auf Arbeitszeitverkürzung die dreimonatige Wartezeit nicht, so ist sein Antrag allerdings nicht unwirksam. Vielmehr verschiebt sich der Beginn der verkürzten Arbeitszeit lediglich um den entsprechenden Zeitraum.

    In welchem Umfang Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit reduzieren kann

    Besteht ein Anspruch auf Teilzeit, sieht das Gesetz keine Beschränkung des Umfangs der Arbeitszeitverringerung vor. Es besteht also keine Höchst- oder Mindestgrenze.

    So ist eine Verringerung der Arbeitszeit um mehr als zwei Drittel nicht ausgeschlossen. Im Grunde könnte ein Arbeitnehmer sogar eine Verringerung der Arbeitszeit von wöchentlich 40 Stunden auf beispielsweise vier Stunden verlangen.

    Doch keine Panik: Je gravierender der Änderungswunsch Ihres Mitarbeiters ist, desto leichter können Sie vermutlich dem Änderungswunsch betriebliche Gründe entgegen halten.

    Aber auch eine nur minimale Arbeitszeitreduzierung ist möglich. So hat das Arbeitsgericht in Stuttgart entschieden, dass eine Arbeitnehmerin eine Reduzierung ihrer Wochenarbeitszeit um nur 1,5 Stunden verlangen kann.

    Einen Rechtsmissbrauch konnten die Richter hierin nicht entdecken, zumal die Arbeitnehmerin ihre Entscheidung sogar begründen konnte: die bessere Vereinbarung von Familie und Beruf. Die gewünschte Verkürzung der Arbeitszeit sollte es ihr ermöglichen, ihr Kind von der Kinderkrippe abzuholen.

    Doch damit nicht genug: Ein Arbeitnehmer kann von Ihnen auch eine ungleichmäßige Verteilung der reduzierten Arbeitszeit verlangen. So konnte ein Mitarbeiter, der ein Studium beginnen und daher seine Arbeitszeit halbieren wollte, durchsetzen, dass die Verteilung auf die Semesterferien beschränkt blieb. Im Ergebnis ist so bei einer langfristigen Verteilung der Arbeitszeit in manchen Monaten auch eine Reduzierung auf null möglich.

    Aber es gibt Grenzen

    Kein Mitarbeiter kann von Ihnen verlangen, dass Sie eine zeitlich befristete Verringerung der Arbeitszeit vornehmen. Das heißt: Der Antrag darf nur auf eine dauerhafte Verringerung abzielen.

    Etwas anderes gilt nur für den Sonderfall, dass die Verringerung der Arbeitszeit auf die Elternzeit beschränkt sein soll.

    Was die Verteilung der Arbeitszeit angeht, muss sich die von Ihrem Mitarbeiter gewünschte Lage der Arbeitszeit in Ihr Organisationskonzept einfügen. Niemand kann also von Ihnen fordern, dass Sie beispielsweise Ihre Geschäftsöffnungszeiten der Lage der gewünschten Arbeitszeit anpassen müssen.

    Und: Der Anspruch auf eine wunschgemäße Verteilung der Arbeitszeit besteht nur im Zusammenhang mit einer Verringerung der Arbeitszeit.

    So haben etwa Ihre vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer oder Ihre bereits als Teilzeitkräfte eingestellten Mitarbeiter ohne eine weitere Arbeitszeitreduzierung keinen Anspruch auf eine Neuverteilung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit.

    Wann Sie einen Teilzeitanspruch ablehnen können

    Liegen die Voraussetzungen für einen Teilzeitanspruch vor, müssen Sie grundsätzlich dem Arbeitszeitwunsch Ihres Mitarbeiters, also sowohl der Verringerung als auch der gewünschten Verteilung der Arbeitszeit nachkommen.

    Wenn aber den Wünschen Ihres Mitarbeiters betriebliche Gründe entgegenstehen, dürfen Sie seine Forderung ablehnen.

    Leider definiert das Teilzeit- und Befristungsgesetz den betrieblichen Grund nicht. Es werden lediglich einige beispielhafte betriebliche Gründe genannt. So können Sie die Arbeitszeitverringerung ablehnen, wenn dadurch

    • die betriebliche Organisation oder
    • der technische Arbeitsablauf oder
    • die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeinträchtigt würde oder
    • unverhältnismäßig hohe Kosten entstünden.

    Nach der Gesetzesbegründung genügen aber auch andere rationale und nachvollziehbare Gründe.

    Zudem sieht § 8 Abs. 4 S. 3 TzBfG vor, dass Tarifverträge weitere Ablehnungsgründe enthalten können.

    Wesentliche Beeinträchtigung der betrieblichen Organisation

    Arbeitet Ihr Arbeitnehmer weniger, kann er seine bisherigen Aufgaben verständlicherweise nicht mehr im gleichen Umfang wahrnehmen. Die Arbeit muss dann anders aufgeteilt werden. Den damit verbundenen Mehraufwand müssen Sie hinnehmen.

    Mit anderen Worten: Der Umstand, dass eine Arbeitszeitreduzierung zwangsläufig zu bestimmten organisatorischen Änderungen führt, ist für sich allein noch keine Beeinträchtigung der betrieblichen Organisation. Hierzu müssen Sie also schon mehr vortragen können.

    Wenn etwa Fach- oder Führungskräfte ihre Arbeitszeit verringern wollen, kann dies für Sie zum ernsthaften Problem werden. Denn besonders höherwertige Arbeiten, die Spezialwissen erfordern, können Sie nicht ohne weiteres auf andere Schultern verteilen.

    Dies wird auch von der Rechtsprechung so gesehen: Es gehört zur Unternehmenspolitik, ob ein bestimmter Dienstleistungsbedarf z.B. nur mit Voll- oder auch mit Teilzeitbeschäftigungen abgedeckt werden soll.

    Liegt eine solche entsprechende personelle Konzeption vor, darf diese von den Arbeitsgerichten nicht auf ihre sachliche Rechtfertigung oder ihre Zweckmäßigkeit überprüft werden, sondern nur noch darauf, ob sie offenbar unvernünftig oder willkürlich ist.

    Das bedeutet für Sie: Erfordert eine Abteilung in Ihrem Betrieb den Einsatz von Vollzeitkräften und haben Sie eine entsprechende unternehmerische Entscheidung getroffen, können Sie Ihr Organisationskonzept dem Wunsch nach Teilzeitarbeit entgegenhalten.

    Solange Ihr Konzept nachvollziehbar ist, können Sie dann eine Änderung der Arbeitszeit ablehnen.

    Haben Sie mit Ihrem Betriebsrat eine für alle Mitarbeiter gültige Verteilung der Arbeitszeit vereinbart, können Sie diese Regelung unter Umständen dem Wunsch nach einer andersartigen Verteilung der Arbeitszeit entgegenhalten.

    Wenn das Bundesarbeitsgericht vertritt zwar die Auffassung, dass eine betriebliche Vereinbarung über eine Verteilung der Arbeitszeit einen betrieblichen Grund darstellt, der dem Arbeitszeitwunsch eines Arbeitnehmers entgegenstehen kann. Wenn das Teilzeitbegehren eines Mitarbeiters den Vorgaben der Vereinbarung mit dem Betriebsrat entspreche, habe der Mitarbeiter jedoch einen Teilzeitanspruch. Der Arbeitgeber könne dann nur noch prüfen, ob er dem Teilzeitwunsch andere betriebliche Gründe entgegenhalten kann.

    Wenn Sie etwa keine geeignete zusätzliche Arbeitskraft finden, die den Arbeitskraftverlust abdeckt, können Sie dies als Gegenargument verwenden. An Ihre ablehnende Auffassung werden allerdings hohe Anforderungen gestellt.

    So müssen Sie im Zweifel nachweisen, dass eine entsprechende Arbeitskraft, die dem Berufsbild Ihres Arbeitnehmers entspricht, auf dem Arbeitsmarkt nicht zur Verfügung steht.

    Können Sie in folgender Tabelle dreimal ein "Ja" ankreuzen, haben Sie gute Karten, mit Ihrer ablehnenden Haltung vor Gericht durchzukommen:

    Checkliste: Personalgewinnungsmaßnahmen

     

    Ja

    abschlägige Mitteilung des Arbeitsamts

     

    erfolglose interne und externe Stellenausschreibung

     

    weitere fruchtlose Bemühungen (z.B. Suche in Online-Stellenmärkten)

     

    Erhebliche Störung des technischen Arbeitsablaufs

    Sie dürfen Teilzeitarbeit auch dann ablehnen, wenn die Verringerung der Arbeitszeit den Arbeitsablauf in Ihrem Betrieb gefährden würde.

    Aber nicht jeder Mehraufwand, der durch den Einsatz von Teilzeitkräften entsteht, stellt einen Ablehnungsgrund dar. Selbst wenn in Ihrem Unternehmen etwa durch den vermehrten Einsatz von Teilzeitkräften in größerem Ausmaß Übergabegespräche notwendig würden, so würde das noch nicht ausreichen.

    Wesentliche Sicherheitsbeeinträchtigung

    Die Sicherheit in Ihrem Betrieb wird durch die Inanspruchnahme von Teilzeit nur in den seltensten Fällen gefährdet werden können.

    Unverhältnismäßig hohe Kosten

    Sie können dem Wunsch nach Teilzeitarbeit auch einen damit verbundenen unverhältnismäßig hohen Kostenaufwand entgegenhalten.

    Tarifliche Gründe

    Das Teilzeit- und Befristungsgesetz sieht vor, dass Tarifverträge weitere Ablehnungsgründe enthalten können.

    Wie das Verfahren zur Arbeitszeitverringerung abläuft

    1. Schritt: Antrag Ihres Mitarbeiters

    Will einer Ihrer Mitarbeiter seine Arbeitszeit verringern, muss er seinen Wunsch drei Monate vorher geltend machen.

    Den Antrag kann Ihr Arbeitnehmer formlos stellen, also auch mündlich " übrigens im Gegensatz zum Teilzeitwunsch während der Elternzeit: Dort ist Schriftform erforderlich.

    In seinem Antrag muss Ihr Mitarbeiter angeben, in welchem Umfang er sich die Arbeitszeitverringerung vorstellt. Zugleich soll er Ihnen mitteilen, wie die gewünschte Verteilung der Arbeitszeit aussehen soll.

    2. Schritt: Erörterung und Entscheidung

    Anschließend müssen Sie mit Ihrem Mitarbeiter die gewünschte Arbeitszeitverringerung und deren Ausgestaltung erörtern und gemeinsam versuchen, zu einer einvernehmlichen Regelung zu kommen.

    Eine einvernehmliche Regelung ist aus Ihrer Sicht insbesondere dann sinnvoll, wenn Ihr Mitarbeiter einen Anspruch auf Teilzeitarbeit hat.

    Besteht kein Anspruch Ihres Mitarbeiters auf Teilzeitarbeit, etwa weil Sie ein kleines Unternehmen mit bis zu 15 Mitarbeitern betreiben, so bleibt es Ihnen überlassen, ob Sie dem Wunsch zustimmen möchten oder nicht.

    Wenn Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter einigen

    Können Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter über die Verringerung der Arbeitszeit und deren Verteilung einigen, ist es sinnvoll, hierüber eine schriftliche Zusatzvereinbarung zum Arbeitsvertrag abzuschließen. Die Schriftform ist aus Dokumentations- und Beweisgründen empfehlenswert.

    Halten Sie in dem Vertragszusatz unbedingt fest,

    • wann die geänderte Wochenarbeitszeit beginnt,
    • auf welche Wochentage die Arbeitszeit verteilt werden und
    • wie viele Stunden pro Arbeitstag Ihr Mitarbeiter für Sie tätig sein soll.

    Achten Sie auch darauf, dass die sonstigen vertraglichen Regelungen angepasst werden (etwa die Vergütung).

    Wenn Sie sich nicht einigen können

    Hierbei ist zwischen der Reduzierung der Arbeitszeit und der Verteilung der Wochenarbeitszeit zu unterscheiden.

    1. Stufe: Grundsätzliche Ablehnung der Arbeitszeitverringerung

    Sind Sie schon mit der Arbeitszeitverringerung nicht einverstanden, müssen Sie dies Ihrem Mitarbeiter spätestens einen Monat vor dem vorgesehenen Beginn der Arbeitszeitreduzierung schriftlich mitteilen.

    Achtung: Versäumen Sie diese Frist auf keinen Fall! Ansonsten gilt die beantragte Verringerung entsprechend den Vorstellungen Ihres Mitarbeiters für die Zukunft als fest vereinbart.

    2. Stufe: Kein Einverständnis mit der Verteilung der Arbeitszeit

    Wenn Sie zwar mit der Arbeitszeitverringerung, nicht aber mit der gewünschten Verteilung der Arbeitszeit einverstanden sind, müssen Sie auch dies Ihrem Mitarbeiter spätestens einen Monat vor dem vorgesehenen Beginn der Arbeitszeitreduzierung schriftlich mitteilen.

    Achtung: Versäumen Sie die Frist, gilt künftig automatisch die beantragte Neuverteilung der Arbeitszeit nach den Vorstellungen Ihres Mitarbeiters.

    Eine Nichteinhaltung der Frist ist hierbei allerdings nicht ganz so gravierend für Sie: Denn stellt sich später heraus, dass die Verteilung der Arbeitszeit für Ihren Betriebsablauf unpraktikabel ist und eine Änderung seitens des Betriebs das Interesse Ihres Mitarbeiters, die eingetretene Verteilung beizubehalten, überwiegt, so dürfen Sie gemäß § 8 Abs. 5 S. 4 TzBfG die Arbeitszeit wieder anders verteilen. Eine solche Änderung der Arbeitszeitverteilung müssen Sie Ihrem Mitarbeiter aber einen Monat im Voraus ankündigen.

    Egal, ob Sie den Wunsch nach Verringerung der Arbeitszeit oder nur nach einer anderen Verteilung der Arbeitszeit ablehnen: Begründen müssen Sie Ihre Entscheidung nicht.

    Wichtig: Händigen Sie die oben erwähnten Ablehnungsschreiben Ihrem Mitarbeiter immer vor Zeugen aus, oder lassen Sie Ihren Mitarbeiter den Empfang schriftlich bestätigen.

    Ist der Mitarbeiter nicht greifbar, stellen Sie ihm Ihr Ablehnungsschreiben per Boten zu. So können Sie im Ernstfall beweisen, dass Sie den Anspruch Ihres Mitarbeiters rechtzeitig abgelehnt haben.

    Wenn Sie nicht verhandeln

    Was passiert, wenn Sie gar nicht mit Ihrem Arbeitnehmer über die Arbeitszeitverkürzung verhandeln, war bisher umstritten:

    Von einigen Arbeitsgerichten liegen Entscheidungen vor, nach denen ein Verstoß gegen die Erörterungspflicht keine Folgen haben soll.

    Andere Gerichte hingegen gehen davon aus, dass ein Teilzeitwunsch nur wirksam abgelehnt werden kann, wenn zuvor tatsächlich Erörterungen durchgeführt wurden und diese gescheitert sind.

    Nunmehr hat das Bundesarbeitsgericht entschieden, dass eine Verletzung des Verhandlungsgebots nicht dazu führt, dass eine Zustimmung als erteilt gilt.

    Wenn es zu einem Gerichtsverfahren kommt

    Eine Arbeitszeitreduzierung darf Ihr Arbeitnehmer nicht einseitig vornehmen. Bleibt er also einfach seiner Arbeit fern, stellt dies eine Arbeitsverweigerung dar. Die können Sie mit einer Abmahnung bzw. Kündigung ahnden.

    Will Ihr Mitarbeiter seinen Anspruch gegen Ihren Willen durchsetzen, muss er also vor Gericht gehen.

    Für eine solchen Fall sollten Sie Folgendes wissen:

    Für die Existenz betrieblicher Gründe, die der Arbeitszeitverringerung entgegenstehen, sind Sie darlegungs- und beweispflichtig.

    Für die Beurteilung, ob dem Anspruch Ihres Mitarbeiters auf Reduzierung der Arbeitszeit betriebliche Gründe entgegenstehen, kommt es dabei maßgeblich auf den Zeitpunkt des Urteilsspruchs an.

    Übrigens: Lehnen Sie die Forderung nach Teilzeitarbeit ab, kann ein Mitarbeiter versuchen, diese auch vorläufig mit einer einstweiligen Verfügung gerichtlich durchzusetzen.

    Um mit diesem Rechtsmittel Erfolg zu haben, muss Ihr Mitarbeiter allerdings konkret darlegen können, dass ihm ein Abwarten des regulären Hauptverfahrens nicht zugemutet werden kann, weil ihm sonst in der Zwischenzeit wesentliche Nachteile drohen.

    Wann erneut ein Anspruch auf Arbeitszeitreduzierung bestehen kann

    Haben Sie bereits einmal eine Arbeitszeitreduzierung berechtigt abgelehnt oder ihr zugestimmt, muss Ihr Mitarbeiter mindestens zwei Jahre warten, bevor er eine erneute Kürzung seiner Arbeitszeit verlangen kann.

    Die Arbeitszeit wird auch dann frühestens drei Monate später verringert.

    Die Wartezeit von zwei Jahren ist ebenfalls einschlägig, wenn ein Mitarbeiter eine Arbeitzeitverringerung durch eine gerichtliche Entscheidung herbeiführt. Das Gleiche gilt, wenn die Teilzeitarbeit dadurch zustande gekommen ist, dass Sie den Wunsch nicht rechtzeitig abgelehnt haben.

    Wenn Ihr Mitarbeiter seine Arbeitszeit wieder verlängern will

    Haben Sie der Arbeitszeitverkürzung erst einmal zugestimmt, gibt es für Ihren Mitarbeiter grundsätzlich kein Zurück. Ein Anspruch auf Verlängerung der Arbeitszeit besteht also nicht.

    Sie können sich allerdings jederzeit einvernehmlich auf eine Verlängerung der Arbeitszeit verständigen.

    Es gibt jedoch zwei Punkte, die Sie gegenüber Ihrem teilzeitbeschäftigten Mitarbeiter beachten müssen:

    • Informationspflicht

    Hat Ihnen ein teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter seinen Wunsch auf Arbeitszeitverlängerung kund getan, müssen Sie ihn über entsprechende freie Arbeitsplätze in Ihrem Unternehmen informieren. Diese Vorschrift gilt übrigens auch für den umgekehrten Fall der Arbeitszeitverkürzung.

    Verstoßen Sie gegen Ihre Informationspflicht, können Sie sich schadensersatzpflichtig machen.

    • Berücksichtigungsgebot

    Hat Ihnen ein teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter mitgeteilt, dass er seine Arbeitszeit wieder verlängern möchte, steht die Rückkehr des Mitarbeiters in eine Vollzeitbeschäftigung nicht mehr in Ihrem freien Belieben.

    Denn wird ein entsprechender Arbeitsplatz frei, hat Ihr Teilzeitarbeiter einen Anspruch darauf, bei gleicher Eignung bevorzugt berücksichtigt zu werden, vorausgesetzt, dringende betriebliche Gründe oder Arbeitszeitwünsche anderer teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter stehen dem nicht entgegen.

    Verstoßen Sie gegen das Berücksichtigungsgebot, kommen eventuell Schadensersatzforderungen auf Sie zu.

    Achtung: Der Anspruch auf bevorzugte Berücksichtigung besteht übrigens " im Gegensatz zum Anspruch auf Teilzeit " unabhängig von der Größe Ihres Unternehmens. Eine Wartezeit gibt es bei diesem Anspruch nicht.

    Bei der Frage, ob Ihr Mitarbeiter über die geforderte gleiche Eignung verfügt, haben Sie einen Beurteilungsspielraum. Mindestens die folgenden Kriterien müssen erfüllt sein:

    Checkliste: Eignungsvergleich

     

    Ja

    Nein

    Der Mitarbeiter verfügt im Hinblick auf das Anforderungsprofil der freien Stelle über die geforderte Bildung und Qualifikation.

     

     

    Eine über die übliche Einarbeitungszeit hinausgehende Weiterbildung ist nicht erforderlich.

     

     

    Beachten Sie: Der Anspruch eines qualifizierten Arbeitnehmers auf bevorzugte Berücksichtigung hat gegenüber betrieblichen Gründen Vorrang.

    Denn dem Anspruch auf die bevorzugte Berücksichtigung können Sie gemäß § 9 TzBfG nur dringende betriebliche Gründe entgegenhalten (wogegen bei einem Wunsch nach einer Arbeitszeitverringerung schon betriebliche Gründe reichen).

    Diese dringenden betrieblichen Gründe können sich aus der Organisation, dem Arbeitsablauf, der Sicherheit Ihres Betriebs oder aus anderen Umständen ergeben.

    Finden sich mehrere qualifizierte teilzeitbeschäftigte Interessenten für die Stelle, müssen Sie keine Sozialauswahl wie bei einer betriebsbedingten Kündigung vornehmen. Allerdings dürfen Sie Ihre Entscheidung für den Kandidaten auch nicht willkürlich treffen.

    Und so können Sie für sich den richtigen Bewerber auswählen:

    Name: _________________

    Gewichtung (Vorschlag)

    Punkte

    Der Bewerber verfügt über eine überdurchschnittliche Qualifikation.

    je nach Stufe:

    1 - 4 Punkte

     

    Der Bewerber passt menschlich in die neue Arbeitsgruppe.

    je nach Stufe:

    1 - 4 Punkte

     

    Der Bewerber ist schon länger als ... (2, 5, 10 Jahre) im Betrieb.

    je nach Stufe:

    0,5 - 2 Punkte

     

    Der Bewerber hat seine Arbeitszeit nicht erst vor kurzem (innerhalb von zwei Jahren) reduziert.

    1 Punkt

     

    Der Bewerber ist mit neueren, hohen Unterhaltspflichten konfrontiert.

    1 Punkt

     

    Ergebnis:

     

     

    Übrigens: Durch das Berücksichtigungsgebot erhält ein Teilzeitarbeitnehmer lediglich einen Anspruch auf eine Verlängerung seiner Arbeitszeit, nicht aber auf eine Beförderung.

    Das heißt: Auf eine höher qualifizierte Position, als sie im Arbeitsvertrag festgelegt ist, hat Ihr Mitarbeiter keinen Anspruch.

    Checkliste: Wann sie den Anspruch auf Teilzeit ablehnen können

     

    Ablehnung möglich

    trifft zu

    Ihr Unternehmen hat nicht mehr als 15 Mitarbeiter.

    ja

     

    Das Arbeitsverhältnis Ihres Mitarbeiters besteht weniger als sechs Monate.

    ja

     

    Der Antrag auf Teilzeit ist im Zeitraum von weniger als drei Monaten vor dem Beginn der Verringerung der Wochenarbeitszeit gestellt worden.

    ja

    (jedoch nur für den verfrühten Termin)

     

    Es liegt noch mindestens ein Monat vor dem gewünschten Beginn der Arbeitszeitverringerung.

    ja

     

    Ihr Mitarbeiter hat Ihnen nicht erläutert, wie er sich die Verteilung der verringerten Wochenarbeitszeit auf die einzelnen Arbeitstage in der Woche vorstellt.

    ja

    (Sie können den Antrag wegen Unvollständigkeit erst einmal zurückgeben)

     

    Sie können dem Anspruch betriebliche Gründe entgegenhalten.

    ja

     

    Ihr Mitarbeiter hat in den vergangenen zwei Jahren bereits einen Antrag auf Verringerung der Arbeitszeit gestellt.

    ja

     

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Urlaub

    In der täglichen Arbeitspraxis spielen Fragen aus dem Urlaubsrecht eine zentrale Rolle: Wer kann wie viel Urlaub beanspruchen? Wann können Sie als Arbeitgeber den Urlaub verweigern? Müssen Sie nicht genommenen Urlaub im Folgejahr gewähren? Auf diese und andere Fragen finden Sie in diesem Beitrag Antworten.

     

    Inhalt:
    • Wer Anspruch auf wie viel Urlaub hat
    • Wenn Ihr Mitarbeiter Urlaub nehmen will
    • Wie Sie die Wartezeit berechnen
    • Wann und wie viel Urlaub Sie Ihrem Mitarbeiter vor Ablauf der Wartezeit gewähren müssen
    • Was Sie grundsätzlich vor der Urlaubsgewährung bedenken müssen
    • Wenn Sie den Urlaub nicht genehmigen wollen
    • Einwand 1: Betriebliche Belange
    • Einwand 2: Sozial vorrangige Mitarbeiter
    • Wenn ein Mitarbeiter sich selbst beurlaubt
    • Wenn Sie Betriebsurlaub machen wollen
    • Was Sie während des Urlaubs bezahlen müssen
    • Urlaubsentgelt
    • Urlaubsgeld
    • Wenn Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs krank wird
    • Wenn der Mitarbeiter während des Urlaubs arbeitet
    • Wenn der Mitarbeiter keinen Urlaub nehmen kann
    • Sonderfall: Neuer Mitarbeiter
    • Sonderfall: Elternzeit
    • Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheidet
    • Wie viel Urlaub Sie abgelten müssen
    • Wann Sie keine Urlaubsabgeltung leisten müssen
    • Wie hoch ist die Urlaubsabgeltung?
    • Wenn Sie zu viel Urlaub gewährt haben
    • Wenn Sie einen Betriebsrat haben
    • Weblinks
    Wer Anspruch auf wie viel Urlaub hat

    Alle Arbeitnehmer haben nach dem Bundesurlaubsgesetz grundsätzlich Anspruch auf Erholungsurlaub, unabhängig davon, ob sie in Vollzeit oder Teilzeit bei Ihnen beschäftigt sind.

    Zum Personenkreis mit Urlaubsanspruch gehören auch Auszubildende, Aushilfskräfte bzw. geringfügig beschäftigte Arbeitnehmer. Beschäftigen Sie Heimarbeiter, müssen Sie auch diesen Urlaub gewähren.

    Achtung: Sofern ein Mitarbeiter keinen vollen Monat bei Ihnen tätig ist, kann er keinen Urlaub beanspruchen.

    Doch wie viel Urlaub steht Ihren Mitarbeitern zu?

    Jedem Mitarbeiter müssen Sie mindestens 24 Werktage Urlaub gewähren; dabei gelten als Werktage die Tage von Montag bis einschließlich Samstag.

    Wird in Ihrem Betrieb nur an fünf Tagen in der Woche gearbeitet, haben Ihre Mitarbeiter Anspruch auf 20 Arbeitstage Urlaub, also vier Wochen. Die Umrechnung erfolgt nach folgender Formel:

    Anzahl Werktage Urlaub (24) x Arbeitstage des Mitarbeiters pro Woche (5)

     

    Werktage pro Woche (6)

    Steht Ihren Mitarbeitern nach einem Tarifvertrag oder dem jeweiligen Arbeitsvertrag ein längerer Urlaubsanspruch zu, müssen Sie diesen gewähren.

    Beachten Sie in diesem Zusammenhang, dass das Bundesurlaubsgesetz nur Mindestkriterien festlegt, von denen arbeitsvertraglich zu Gunsten, tarifvertraglich zu Gunsten wie auch zu Ungunsten des Mitarbeiters abgewichen werden kann.

    Was aber passiert, wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiter arbeitsvertraglich 30 Tage Urlaub vereinbart haben, der in Ihrem Betrieb geltende Tarifvertrag hingegen nur 28 Tage Urlaub vorsieht?

    In diesem Fall gilt der für Ihren Mitarbeiter günstigere, also der längere Urlaubsanspruch gemäß Arbeitsvertrag.

    Schwerbehinderte Menschen haben Anspruch auf fünf Tage Zusatzurlaub im Jahr, wenn sie an fünf Tagen pro Woche arbeiten.

    Der Zusatzurlaub reduziert sich auf vier Tage pro Woche, wenn der schwerbehinderte Mensch nur an vier Tagen in der Woche tätig ist und erhöht sich auf sechs Tage bei einer Sechs-Tage-Woche und so weiter.

    Beachten Sie hier: Wenn Ihr Mitarbeiter erst im Laufe des Jahres schwer behindert wird, kann er den vollen Zusatzurlaub beanspruchen und nicht bloß den anteiligen.

    Beschäftigen Sie Jugendliche, haben diese gemäß § 19 JArbSchG einen Urlaubsanspruch auf mindestens

    • 30 Werktage, wenn der Jugendliche zu Beginn des Kalenderjahres noch nicht 16 Jahre alt ist,
    • 27 Werktage, wenn der Jugendliche zu Beginn des Kalenderjahres noch nicht 17 Jahre alt ist,
    • 25 Werktage, wenn der Jugendliche zu Beginn des Kalenderjahres noch nicht 18 Jahre alt ist.

    Haben Sie in Ihrem Betrieb eine schwangere Mitarbeiterin, die einem ärztlich angeordneten Beschäftigungsverbot unterliegt oder sich im Mutterschutz befindet, dürfen Sie deshalb ihren Urlaubsanspruch nicht anteilig für die nicht gearbeitete Zeit kürzen.

    Befindet sich ein Arbeitnehmer in Elternzeit (früher Erziehungsurlaub genannt), dürfen Sie dessen Jahresurlaubsanspruch pro vollen Monat in Elternzeit um 1/12 kürzen. Dies gilt allerdings nicht, wenn sich Ihre Mitarbeiterin entschließt, während der Elternzeit in Teilzeit zu arbeiten.

    Für alle Wehr- und Zivildienstleistenden gelten die gleichen Regeln: Pro vollen Monat Wehr- bzw. Zivildienst dürfen Sie den Jahresurlaubsanspruch um 1/12 kürzen.

    Für die Teilzeitbeschäftigen in Ihrem Betrieb können Sie den Mindesturlaub nach folgender Formel errechnen:

    Anzahl Urlaubstage der Vollzeitkraft x Arbeitstage der Teilzeitkraft pro Woche

     

    Arbeitstage der Vollzeitkraft pro Woche

    Arbeitet Ihre Teilzeitkraft an allen Arbeitstagen der Woche, nur weniger Stunden als Ihre Vollzeitmitarbeiter, hat die Teilzeitkraft Anspruch auf genauso viele Tage Urlaub wie die Vollzeitkräfte.

    Befindet sich einer Ihrer Mitarbeiter in einer Kur, einer so genannten Maßnahme der medizinischen Vorsorge oder Rehabilitation, dürfen Sie den Urlaub darauf dann nicht anrechnen, wenn der Mitarbeiter noch Entgeltfortzahlung von Ihnen verlangen kann.

    Wenn Ihr Mitarbeiter Urlaub nehmen will

    Erst wenn das Arbeitsverhältnis sechs Monate besteht (so genannte Wartezeit), hat Ihr Mitarbeiter erstmals Anspruch auf seinen vollen Jahresurlaub. Sie können allerdings im Arbeitsvertrag auch eine kürzere Wartezeit vereinbaren oder diese sogar vollkommen ausschließen.

    Beachten Sie: Tarifverträge enthalten oft kürzere Wartezeiten. Prüfen Sie also vorrangig, ob ein solcher für Ihr Unternehmen gilt.

    Nur wenn Arbeitsvertrag und Tarifvertrag nichts Abweichendes regeln, gilt die sechsmonatige Wartezeit.

    Wie Sie die Wartezeit berechnen

    Die Wartezeit beginnt an dem Tag, den Sie mit dem neuen Mitarbeiter als ersten Arbeitstag vereinbart haben. Wird Ihr Mitarbeiter während der sechs Monate krank oder bleibt er unerlaubt bzw. unentschuldigt seiner Arbeit fern, unterbricht das die Wartezeit nicht. Das Gleiche gilt, wenn Ihr Betrieb bestreikt wird.

    Eine neue Wartezeit beginnt hingegen zu laufen, wenn Sie Ihren Mitarbeiter beispielsweise zweimal hintereinander befristet beschäftigen und seine Arbeit inhaltlich jeweils eine völlig verschiedene ist. Wenn zwischenzeitlich Ihr Mitarbeiter noch einer anderen Tätigkeit nachgegangen ist, dürfen Sie die Zeiten der Beschäftigung bei Ihnen ebenfalls nicht zusammenrechnen.

    Übrigens: Bei der Berechnung der Wartezeit zählen immer volle Beschäftigungsmonate, nicht nur Kalendermonate!

    Wann und wie viel Urlaub Sie Ihrem Mitarbeiter vor Ablauf der Wartezeit gewähren müssen

    Vor Ablauf der Wartezeit müssen Sie keinem Mitarbeiter Urlaub geben. Bittet Sie Ihr Mitarbeiter dennoch darum, können Sie ihm Urlaub gewähren.

    Bedenken Sie dabei Folgendes: Haben Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt mehrere Mitarbeiter neu eingestellt, läuft auch die Wartezeit zum selben Zeitpunkt aus. Haben Sie bis dahin keinem der neuen Mitarbeiter Urlaub gewährt, so kann es in der Folgezeit eventuell zu personellen Engpässen kommen. Dies kann dafür sprechen, einem Urlaubswunsch auch vor Ablauf der Wartezeit nachzukommen.

    Ist allerdings die Wahrscheinlichkeit groß, dass der neue Mitarbeiter bald wieder ausscheidet, müssen Sie wissen, dass Sie den zu viel genommenen Urlaub nicht wieder zurückfordern können.

    Wägen Sie also in solchen Fällen die Interessen genau ab!

    Hat Ihr Mitarbeiter die Wartezeit in einem Kalenderjahr noch nicht erfüllt, bedeutet das nicht, dass er in dieser Zeit keinen Urlaub bekommen kann. Vielmehr besteht dann nur ein anteiliger Urlaubsanspruch in Höhe von 1/12 seines Jahresurlaubs für jeden vollen Beschäftigungsmonat.

    Sofern Sie den Teilurlaubsanspruch im Eintrittsjahr nicht gewähren, kann der Mitarbeiter verlangen, dass der Urlaub in das Folgejahr übertragen wird.

    Besteht die Möglichkeit, dass Ihr neuer Mitarbeiter bereits bei seinem alten Arbeitgeber Urlaub in Anspruch genommen hat, können Sie diesen auf Ihren Jahresurlaub anrechnen.

    Solange Ihr Mitarbeiter Ihnen die Urlaubsbescheinigung nicht vorlegt und etwaigen genommenen bzw. nicht genommenen Urlaub nicht nachweist, dürfen Sie die Gewährung von Urlaub so lange verweigern, bis Ihnen eine entsprechende Bescheinigung vorgelegt wird.

    Was Sie grundsätzlich vor der Urlaubsgewährung bedenken müssen

    Selbst wenn Ihren Mitarbeitern ein Urlaubsanspruch zusteht und Sie die zeitlichen Urlaubswünsche Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen müssen, können diese nicht einfach ungefragt in Urlaub fahren. Vielmehr muss der Urlaub mit Ihnen abgestimmt werden.

    Zur Feststellung der Mitarbeiterwünsche hat sich in der Praxis eine Urlaubsliste als geeignetes Mittel erwiesen. Diese legen Sie zu Beginn des Jahres aus (oder lassen sie herumgehen) und bitten Ihre Mitarbeiter, bis zu einem bestimmten Stichtag ihre Terminwünsche einzutragen.

    Mit der Eintragung haben Sie die Urlaubswünsche noch nicht automatisch genehmigt. Teilen Sie Ihren Mitarbeitern aber mit, dass ihre Urlaubswünsche akzeptiert sind, wenn Sie ihrem Wunschtermin nicht innerhalb einer bestimmten Frist widersprechen.

    Beachten Sie aber: Verfahren Sie bereits jahrelang entsprechend der Urlaubsliste ohne einen derartigen Widerspruchsvorbehalt, haben Sie den Urlaub automatisch genehmigt. Dies hat den Nachteil, dass Sie den so gewährten Urlaub widerrufen müssen. Dadurch eventuell entstehende Stornokosten müssen Sie übernehmen.

    Haben Sie einmal den Urlaub ausdrücklich genehmigt, können Sie ihn ohne das Einverständnis des Mitarbeiters überhaupt nicht widerrufen. Auch ein Rückruf aus dem Urlaub kommt im Regelfall nicht in Betracht; selbst wenn Sie eine Vereinbarung darüber getroffen haben; diese ist nämlich nichtig.

    Weiter sollten Sie beachten, dass Sie grundsätzlich den Urlaub zusammenhängend gewähren müssen. Wenn dringende betriebliche oder in der Person des Mitarbeiters liegende Gründe eine Teilung des Urlaubs erfordern, ist diese zulässig. In jedem Fall muss einer der Urlaubsteile mindestens 12 aufeinander folgende Werktage umfassen " wenn Ihr Mitarbeiter überhaupt Anspruch auf mehr als zwölf Werktage Urlaub hat.

    Nimmt Ihr Mitarbeiter nicht diesen Mindesturlaub "am Stück", ist ein kürzerer Urlaub nur dann zulässig, wenn Ihr Mitarbeiter diesen ausdrücklich wünscht. Ansonsten könnte sich Ihr Mitarbeiter darauf berufen, sein Urlaubsanspruch sei noch gar nicht erfüllt worden.

    Wenn Sie den Urlaub nicht genehmigen wollen

    Grundsätzlich sind Sie als Arbeitgeber verpflichtet, den Urlaubswünschen Ihrer Mitarbeiter nachzukommen; eine Ablehnung ist nur im Ausnahmefall möglich.

    • Dringende betriebliche Belange stehen dem Urlaubswunsch entgegen.
    • Die Urlaubswünsche anderer Mitarbeiter, die unter sozialen Gesichtspunkten den Vorrang verdienen, gehen vor.

    Einwand 1: Betriebliche Belange

    Bei der ersten Fallgruppe reicht es nicht aus, wenn Sie den Urlaubswunsch pauschal mit den Worten verweigern, die Erteilung des Urlaubs widerspreche den betrieblichen Interessen. Hier müssen Sie konkrete betriebliche Belange anführen können, etwa einen wichtigen Großauftrag, dringende, fristgebundene Arbeiten etc.

    Einwand 2: Sozial vorrangige Mitarbeiter

    Stellen Sie bei der zweiten Fallgruppe fest, dass sich die Urlaubswünsche zweier oder mehrerer Mitarbeiter überschneiden, von denen mindestens einer unbedingt anwesend sein muss, gehen Sie folgendermaßen vor:

    Zunächst müssen Sie die Mitarbeiterwünsche auf soziale Gesichtspunkte überprüfen. Mitarbeiter, die beispielsweise Kinder haben und auf die Schulferienzeit angewiesen sind, verdienen den Vorzug gegenüber Mitarbeitern, die zwar schon länger im Unternehmen arbeiten, aber keine Kinder haben. Daher müssen Sie Mitarbeiter mit Schulkindern in Ihrer Planung bevorzugt berücksichtigen.

    Andere soziale Gesichtspunkte, die Sie in Ihre Abwägung mit einbeziehen müssen, sind z.B. das Alter des Mitarbeiters, die Dauer der Betriebszugehörigkeit, das Alter und die Zahl der Kinder.

    Auch die Berufstätigkeit des Ehepartners, mit dem Ihr Mitarbeiter seinen Urlaub abstimmen muss, ist zu beachten.

    Berufsschülern soll der Urlaub in der Zeit der Berufsschulferien gegeben werden.

    Will Ihr Mitarbeiter im Anschluss an eine medizinische Vorsorge- oder Rehabilitationsmaßnahme Urlaub nehmen, müssen Sie diesen gewähren.

    Beachten Sie hierbei: Haben Sie einen Betriebsrat, muss dieser etwaigen allgemeinen Urlaubsgrundsätzen zustimmen.

    Sollten dennoch einmal zwei gleichrangige Urlaubswünsche bestehen, sprechen Sie die Mitarbeiter am besten persönlich an und versuchen eine Klärung herbeizuführen. Diese könnte z.B. so aussehen, dass ein Mitarbeiter seine Terminwünsche zurücksteckt, dafür bei nächster Gelegenheit aber bevorzugt behandelt wird.

    Ist keine Einigung möglich, muss " soweit vorhanden " der Betriebsrat entscheiden. Gibt es keinen Betriebsrat bleibt nur noch der Gang zum Gericht; die Initiative liegt hier beim Arbeitnehmer, denn dieser will einen bestimmten Urlaub durchsetzen.

    Wenn ein Mitarbeiter sich selbst beurlaubt

    Angenommen, ein Mitarbeiter hat Sie gar nicht um Urlaub gefragt, sondern ihn einfach eigenmächtig bzw. gar gegen Ihren ausdrücklichen Einwand angetreten, können Sie eine ordentliche oder sogar eine außerordentliche Kündigung aussprechen.

    Das gilt grundsätzlich sogar dann, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter zu Unrecht den Urlaub verweigert haben. Der Mitarbeiter kann seinen Urlaubsanspruch nämlich auf dem Klageweg, eventuell im Rahmen einer einstweiligen Verfügung, geltend machen. Eine Selbstbeurlaubung ist also nicht zulässig.

    Wenn Sie Betriebsurlaub machen wollen

    Als Arbeitgeber sind Sie berechtigt, Ihrer gesamten Belegschaft einheitlich Urlaub zu erteilen oder den Urlaub in Zeiten zu legen, in denen im Betrieb nicht oder nur eingeschränkt gearbeitet werden kann. Jedoch müssen Sie auch in diesen Fällen die Interessen Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen.

    Bei der Festlegung der Betriebsferien hat der Betriebsrat allerdings ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht.

    Schwierig dürfte es daher werden, wenn Sie beispielsweise den gesamten Jahresurlaub Ihrer Mitarbeiter durch Betriebsurlaub in den Wintermonaten festlegen wollen. Eine bestimmte Höchstgrenze, wie viele Urlaubstage Sie durch Betriebsurlaub binden dürfen, gibt es aber nicht.

    Hat ein neuer Mitarbeiter zur Zeit des Betriebsurlaubs noch keinen oder noch keinen vollen Urlaubsanspruch, haben Sie zwei Möglichkeiten:

    Variante 1:

    Sie erteilen dem neuen Mitarbeiter trotzdem Urlaub.

    Variante 2:

    Sie gewähren dem neuen Mitarbeiter keinen Urlaub während des Betriebsurlaubs. Dann müssen Sie ihn aber auch beschäftigen. Das kann unter Umständen recht schwierig werden, etwa wenn wegen des Betriebsurlaubs kein anderer Mitarbeiter in der Firma ist.

    Wägen Sie in solchen Fällen ab: Ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass der Mitarbeiter bald wieder aus Ihrem Unternehmen ausscheidet, sollten Sie ihm mit den übrigen Mitarbeitern Betriebsurlaub gewähren.

    Was Sie während des Urlaubs bezahlen müssen

    Bei der Urlaubsvergütung müssen Sie zwischen

    • dem jedem Mitarbeiter zustehenden Urlaubsentgelt und
    • dem zusätzlichen Urlaubsgeld, auf das Ihre Mitarbeiter nur Anspruch haben, wenn dies ausdrücklich im Arbeits- oder Tarifvertrag vereinbart ist,

    unterscheiden.

    Urlaubsentgelt

    Urlaub im Sinne des Bundesurlaubsgesetzes ist bezahlter Urlaub. Das bedeutet für Sie: Zahlen Sie ein festes Monatsentgelt, müssen Sie dieses Ihren Mitarbeitern auch während des Urlaubs weiterzahlen. Erhält Ihr Mitarbeiter keine feste Monatsvergütung (etwa weil er auf Stunden- oder Akkordbasis arbeitet), entspricht das Urlaubsentgelt dem durchschnittlich in den letzten 13 Wochen vor Beginn des Urlaubs erzielten Arbeitsverdienst.

    Wichtig: Tritt bei Ihrem Mitarbeiter in den letzten 13 Wochen vor dem Urlaub oder auch erst während des Urlaubs eine dauerhafte Verdiensterhöhung ein, müssen Sie das Urlaubsentgelt vollständig auf der Grundlage des erhöhten Verdienstes berechnen! Umgekehrt bleiben Verdienstkürzungen wegen Kurzarbeit, Arbeitsausfällen oder unverschuldeten Arbeitsversäumnisses außer Betracht.

    Übrigens: Das Urlaubsentgelt müssen Sie vor Urlaubsantritt auszahlen " eine Regelung, die in der Praxis kaum beachtet wird. Halten Sie sich nicht daran, kann der Arbeitnehmer den Urlaubsantritt verweigern und eine Neufestsetzung seines Urlaubs verlangen!

    Zum Urlaubsentgelt zählen das monatliche Entgelt inklusive Schicht- oder Gefahrenzulagen, Prämien oder Vermittlungsprovisionen. Sachbezüge (z.B. Kost und Logis), die Sie während des Urlaubs nicht weiter gewähren, müssen Sie in einen Geldwert umrechnen.

    Nicht zum Urlaubsentgelt zählen: Aufwandsentschädigungen und Tantiemen, Bezirksprovisionen und Gratifikationen sowie Überstunden nebst Überstundenzuschlägen " es sei denn, tariflich ist etwas anderes geregelt.

    Urlaubsgeld

    Unter dem Urlaubsgeld versteht man eine Vergütung, die Sie Ihrem Mitarbeiter sozusagen als Prämie während des Urlaubs zusätzlich gewähren.

    Ob Sie in Ihrem Betrieb Urlaubsgeld zahlen, ist Vereinbarungssache. Eine Pflicht hierzu besteht jedenfalls nicht " es sei denn, tariflich ist ein Urlaubsgeld vorgesehen.

    Wollen Sie ein Urlaubsgeld vereinbaren, haben Sie dazu zwei Möglichkeiten:

    Variante 1:

    Sie zahlen das Urlaubsgeld auf Grundlage eines bestimmten Modus direkt vor Inanspruchnahme des Urlaubs aus. Dabei sollten Sie vorsehen, dass für jeden tatsächlich genommenen Urlaubstag ein bestimmter Betrag als Urlaubsgeld ausgezahlt wird. So stellen Sie sicher, dass beispielsweise Mitarbeiter, deren Urlaubsanspruch wegen Krankheit verfallen ist oder auch Mitarbeiter in der Elternzeit keine Urlaubsgeldzahlung verlangen können.

    Variante 2:

    Sie zahlen das Urlaubsgeld pauschal an einem bestimmten Termin aus.

    Bedenken Sie aber, dass Ihr Mitarbeiter bei dieser Formulierung auch dann einen Anspruch auf das Urlaubsgeld hat, wenn er wegen Krankheit gar keinen Urlaub nehmen konnte. Dies gilt sogar dann, wenn er das ganze Jahr über krank war.

    Für diesen Fall können Sie mit Ihrem Mitarbeiter vereinbaren, dass die Sonderzahlung bei Arbeitsunfähigkeitszeiten gekürzt wird. Der Kürzungsbetrag darf dabei für jeden Arbeitsunfähigkeitstag höchstens ein Viertel der Arbeitsvergütung betragen, die im Jahresdurchschnitt auf einen Arbeitstag entfällt.

    Beachten Sie: Machen Sie von Ihrem Freiwilligkeitsvorbehalt Gebrauch und widerrufen Sie die Zusage zur Zahlung des Urlaubsgeldes, so muss dies immer vor Fälligkeit des Anspruchs geschehen.

    Wenn Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs krank wird

    Erkrankt Ihr Mitarbeiter während seines Urlaubs, so werden diese Krankheitstage nicht auf den Jahresurlaub angerechnet. Ihr Mitarbeiter muss die krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit aber durch ein ärztliches Attest nachweisen.

    Selbstverständlich verlängert sich der Urlaub nicht automatisch um die Krankheitstage. Der wegen der Erkrankung "ausgefallene" Urlaub muss neu festgesetzt werden.

    Beachten Sie: Eine Anrechnung von Krankheitstagen auf den Urlaub kommt " nachdem die gesetzliche Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall wieder auf 100 Prozent erhöht wurde " seit dem 1. 1. 1999 nicht mehr in Betracht.

    Erkrankt Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs im Ausland, muss er nicht nur Ihnen, sondern auch seiner gesetzlichen Krankenkasse unverzüglich seine Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer anzeigen. Außerdem muss er Ihnen seine Adresse am Aufenthaltsort mitteilen. Damit soll Ihnen als Arbeitgeber die Möglichkeit gegeben werden, die Arbeitsunfähigkeit durch einen Arzt Ihres Vertrauens überprüfen zu lassen. Kehrt der Mitarbeiter ins Inland zurück, muss er Ihnen das unverzüglich anzeigen.

    Anspruch auf Entgeltfortzahlung hat er dann für die durch ärztliche Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nachgewiesenen Krankheitstage.

    Wenn der Mitarbeiter während des Urlaubs arbeitet

    Nach dem Gesetzeswortlaut in § 1 BUrlG dient der Urlaub in erster Linie der Erholung Ihres Mitarbeiters. Deshalb darf er während des Urlaubs auch keine dem Urlaubszweck widersprechende Erwerbstätigkeit ausüben.

    Unter einer solchen Erwerbstätigkeit wird jede Aktivität verstanden, die auf eine Gegenleistung in Geld oder geldwerte Dinge gerichtet ist. Bloße Gefälligkeitshandlungen (wie etwa das Blumengießen beim Nachbarn) fallen nicht darunter.

    Verstößt Ihr Mitarbeiter gegen dieses Verbot, sind von Gesetzes wegen nicht unmittelbar Sanktionen wie Schadensersatzansprüche oder Ähnliches daran geknüpft. Geht Ihr Mitarbeiter während des Urlaubs einer Erwerbstätigkeit nach, können Sie deshalb auch nicht die Urlaubsvergütung verweigern oder zurückfordern. Sie haben jedoch einen Unterlassungsanspruch. Das bedeutet: Nach vergeblicher Abmahnung wird eine Kündigung in Betracht kommen.

    Wenn der Mitarbeiter keinen Urlaub nehmen kann

    Es kommt oft vor, dass Sie auf Grund einer plötzlich stark gestiegenen Auftragslage Ihren Mitarbeitern in einem Jahr keinen Urlaub mehr gewähren können. Da jedoch das Urlaubsjahr mit dem Kalenderjahr identisch ist, verfällt der nicht genommene Urlaub grundsätzlich am Ende des Jahres. Das bedeutet, dass Sie auf Verlangen im laufenden Kalenderjahr Urlaub gewähren müssen und der Mitarbeiter ihn auch nehmen muss, und zwar den gesamten Urlaub.

    Eine Übertragung des Urlaubsanspruchs auf das nächste Kalenderjahr findet nur in zwei Fällen statt:

    • wenn Sie aus dringenden betrieblichen Gründen im laufenden Kalenderjahr den Urlaub nicht gewähren können oder
    • wenn Ihr Mitarbeiter aus in seiner Person liegenden Gründen den Urlaub nicht nehmen kann.

    Liegen solche Gründe vor, wird der Urlaub automatisch ins nächste Jahr übertragen. Ihr Mitarbeiter muss die Übertragung weder beantragen noch müssen Sie sie bestätigen. Allerdings muss dann Ihr Mitarbeiter seinen Resturlaub bis zum 31. 3. des Folgejahres nehmen, sonst verfällt er.

    Beachten Sie hier: Ein Urlaubsanspruch entsteht auch, wenn Ihr Mitarbeiter längere Zeit, ja sogar im gesamten Jahr gar nicht gearbeitet hat.

    Eine Übertragung erfolgt allerdings dann nicht, wenn Ihr Mitarbeiter es versäumt hat, seinen Urlaub geltend zu machen.

    Als Arbeitgeber sind Sie dann auch nicht verpflichtet, Ihren Mitarbeiter auf den drohenden Urlaubsverfall aufmerksam zu machen.

    Hat Ihr Mitarbeiter seinen Urlaub im laufenden Jahr nicht genommen und kann er ihn beispielsweise wegen Arbeitsunfähigkeit auch im Übertragungszeitraum nicht nehmen, dann verfällt der Urlaubsanspruch.

    Unabhängig davon können Sie die Verfallfrist zu Gunsten Ihres Arbeitnehmers jederzeit verlängern.

    Allerdings sind auch zwei gesetzliche Fälle vorgesehen, in denen die Verfallfrist 31. 3. nicht gilt:

    Sonderfall: Neuer Mitarbeiter

    Stellen Sie einen neuen Mitarbeiter in der zweiten Jahreshälfte ein, kann er eine sechsmonatige Wartezeit im selben Jahr nicht mehr erfüllen. In diesem Fall erwirbt Ihr Mitarbeiter einen so genannten Teilurlaubsanspruch.

    Bei Urlaubsübertragung wegen nicht erfüllter Wartezeit umfasst der Übertragungszeitraum also das gesamte folgende Kalenderjahr.

    Sonderfall: Elternzeit

    Konnte Ihr Mitarbeiter vor seiner Elternzeit seinen Jahresurlaub gar nicht oder nicht vollständig nehmen, müssen Sie ihm seinen noch offenen Resturlaub im Anschluss an die Elternzeit gewähren " allerdings nur in dem Jahr, in dem die Elternzeit endet bzw. im darauf folgenden Jahr.

    Dabei können nur solche Urlaubstage übertragen werden, die der Mitarbeiter " wäre er nicht in die Elternzeit gegangen " noch hätte beanspruchen können.

    Achtung: Erholungsurlaub wird nur für den während der Elternzeit nicht teilzeitbeschäftigten Mitarbeiter übertragen; ein Teilzeitbeschäftigter kann seinen Erholungsurlaub nämlich während der Teilzeittätigkeit nehmen.

    Wenn der Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen ausscheidet

    Wenn ein Mitarbeiter aus Ihrem Betrieb ausscheidet, müssen Sie Folgendes beachten:

    Zunächst sind Sie verpflichtet, ihm eine Urlaubsbescheinigung auszustellen. Aus ihr muss hervorgehen, wie viel Urlaub Sie für das laufende Kalenderjahr gewährt oder abgegolten haben. Sie können hierzu das folgende Muster nutzen:

    Konnte Ihr Mitarbeiter vor dem Ausscheiden aus dem Arbeitsverhältnis seinen ihm zustehenden Resturlaub nicht mehr nehmen, müssen Sie ihn abgelten. Die finanzielle Abgeltung kommt nur in diesem Fall in Betracht. Sie können also einem Mitarbeiter während des bestehenden Arbeitsverhältnisses seinen Urlaubsanspruch nicht "abkaufen".

    Die Urlaubsabgeltung können Sie vermeiden, indem Sie Ihrem gekündigten Mitarbeiter noch vor Ende des Beschäftigungsverhältnisses den ihm zustehenden Resturlaub gewähren. Hierzu sind Sie aber nicht verpflichtet.

    Wie viel Urlaub Sie abgelten müssen

    Scheidet ein Mitarbeiter aus, noch bevor er ein volles Jahr bei Ihnen beschäftigt war, müssen Sie drei Fälle unterscheiden:

    • War der Mitarbeiter noch keine volle sechs Monate bei Ihnen beschäftigt, verlässt er Sie also vor erfüllter Wartezeit, hat er für jeden vollen Monat des Bestehens seines Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein Zwölftel seines Jahresurlaubs. Soweit Ihr Mitarbeiter diesen Urlaub nicht genommen hat, hat er Anspruch auf Abgeltung.
    • Genauso verhält es sich, wenn Ihr Mitarbeiter in der ersten Jahreshälfte (spätestens mit dem 30. 6.) nach erfüllter Wartezeit aus Ihrem Unternehmen ausscheidet.
    • Scheidet Ihr Mitarbeiter jedoch nach erfüllter Wartezeit in der zweiten Jahreshälfte aus, hat er grundsätzlich Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Soweit er diesen zum Ausscheidenszeitpunkt noch nicht genommen hat, kann er von Ihnen die Urlaubsabgeltung verlangen. In diesem Fall dürfen Sie nicht nur den anteiligen Urlaub, also nach dem Zwölftelungsprinzip dem Mitarbeiter abgelten, sondern müssen den gesamten Urlaubsanspruch finanziell abgelten. Dies dürfen Sie auch nicht in einer Betriebsvereinbarung oder im Arbeitsvertrag abweichend regeln. Nur ein Tarifvertrag kann etwas anderes vorsehen.

    Sie dürfen Ihren Mitarbeiter auch nicht auf seinen eventuell noch entstehenden Urlaubsanspruch bei einem anderen Arbeitgeber verweisen.

    Wann Sie keine Urlaubsabgeltung leisten müssen

    Grundsätzlich kommt eine Urlaubsabgeltung nur infrage, wenn die Voraussetzungen hierfür vorliegen und der Mitarbeiter die Abgeltung verlangt " letzteres innerhalb des Kalenderjahres, in dem er sonst seinen Urlaub genommen hätte.

    Sind die Voraussetzungen für eine Urlaubsübertragung erfüllt, kann er die Abgeltung noch bis zum 31. 3. des Folgejahres verlangen.

    Tut er dies nicht, verfällt sein Abgeltungsanspruch.

    Im Übrigen hat Ihr Mitarbeiter keinen Anspruch auf Urlaubsabgeltung, wenn er zum Ende des Arbeitsverhältnisses arbeitsunfähig krank wird und bis zum 31. 3. des Folgejahres arbeitsunfähig bleibt.

    Der Urlaubsabgeltungsanspruch verfällt in diesem Fall ebenso wie der Urlaubsanspruch.

    Auch wenn das Arbeitsverhältnis auf Grund Erwerbsunfähigkeit endet, brauchen Sie Ihrem Mitarbeiter eventuell bestehenden Resturlaub nicht abzugelten. Ist Ihr Mitarbeiter bei seinem Ausscheiden jedoch berufsunfähig, verliert er deshalb seinen Urlaubsabgeltungsanspruch nicht. Eine andere Vereinbarung ist jedoch möglich.

    Endet das Arbeitsverhältnis durch den Tod des Mitarbeiters, können die Erben von Ihnen keine Urlaubsabgeltung beanspruchen. Ein Anspruch auf Urlaubsabgeltung besteht nämlich nur dann, wenn der Urlaub noch genommen werden könnte.

    Anders ist es jedoch in diesem Fall: Sie haben Ihrem Mitarbeiter bereits gekündigt, und er hat auch schon eine Urlaubsabgeltung von Ihnen verlangt. Dann verstirbt er. In diesem Fall müssen Sie die Abgeltung an die Erben auszahlen " sofern sie verlangt wird.

    Wie hoch ist die Urlaubsabgeltung?

    Die Urlaubsabgeltung berechnen Sie genauso wie die Urlaubsvergütung, die Sie Ihrem Mitarbeiter für genommene Urlaubstage zahlen.

    Wenn Sie zu viel Urlaub gewährt haben

    Nehmen wir an, Sie haben Ihrem Mitarbeiter aus Versehen oder im Vertrauen auf den Fortbestand seines Arbeitsverhältnisses schon mehr Urlaub gewährt, als ihm eigentlich zustünde. In diesem Fall können Sie den Urlaub bei seinem Ausscheiden nicht mehr zurückfordern, indem Sie den Mitarbeiter etwa die entsprechende Zahl von Tagen länger arbeiten lassen.

    Bei der Frage, ob Sie die für die zu viel gewährten Urlaubstage geleistete Vergütung zurückfordern können, müssen Sie unterscheiden:

    Fall 1: Der Mitarbeiter scheidet nach erfüllter Wartezeit in der ersten Hälfte des Jahres aus

    Ihr Mitarbeiter hat in diesem Fall einen Anspruch auf Teilurlaub. Haben Sie bereits mehr Urlaub gewährt, können Sie das zu viel gezahlte Urlaubsentgelt aber nicht zurückfordern.

    Dies dürfen Sie auch nicht im Arbeitsvertrag anders regeln; hingegen kann ein eventuell geltender Tarifvertrag durchaus eine anders lautende Klausel enthalten.

    Diesem Problem stehen Sie als Arbeitgeber also weitgehend machtlos gegenüber. Denn nach erfüllter Wartezeit ist Ihr Mitarbeiter schon mit Beginn des neuen Jahres berechtigt, den vollen Jahresurlaub zu fordern. Einen entsprechenden Urlaubsantrag dürfen Sie nur dann zurückweisen, wenn dringende betriebliche Belange oder die berechtigten Wünsche anderer Mitarbeiter dem entgegenstehen.

    Fall 2: Der Mitarbeiter scheidet vor erfüllter Wartezeit aus

    Auch in diesem Fall hat Ihr Mitarbeiter Anspruch auf Teilurlaub. Haben Sie bereits mehr Urlaub gewährt, dürfen Sie hier die zu viel gewährte Urlaubsvergütung zurückfordern, wenn eine entsprechende Rückzahlungsklausel im Arbeitsvertrag oder in einem geltenden Tarifvertrag vereinbart wurde.

    Fall 3: Ihr Mitarbeiter scheidet nach erfüllter Wartezeit in der zweiten Jahreshälfte aus

    In diesem Fall hatte Ihr Mitarbeiter bereits Anspruch auf den vollen Jahresurlaub. Hier können Sie nichts zurückfordern, und zwar auch dann nicht, wenn Ihr Mitarbeiter bereits den vollen Jahresurlaub genommen hat, obwohl sein Arbeitsverhältnis vor Jahresende endet.

    Die einzige Auswirkung dieses "zu viel" genommenen Urlaubs für Ihren Mitarbeiter ist: Ein Folgearbeitgeber muss diesen Urlaub nicht noch einmal gewähren.

    Wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Wenn Sie einen Betriebsrat haben, hat dieser ein Mitbestimmungsrecht bei der Aufstellung allgemeiner Urlaubsgrundsätze und des Urlaubsplans. Der Betriebsrat kann demnach über die Festlegung der Richtlinien mitbestimmen, die Sie bei der Beantragung und Bewilligung des Urlaubs von Mitarbeitern zu beachten haben. Dazu zählt auch die Bestimmung der Reihenfolge, nach der die Wünsche der Arbeitnehmer Berücksichtigung finden sollen, sowie die Regelung der Teilung des Urlaubs und seiner Übertragung.

    Auch wenn Sie sich einmal nicht mit einem Mitarbeiter über seinen Urlaubstermin einigen können, muss der Betriebsrat mitbestimmen. In diesem Fall führt dann der Betriebsrat eine Einigung herbei. Während des ganzen Verfahrens bleibt Ihnen und dem betroffenen Mitarbeiter jedoch die Möglichkeit, sich selbst zu einigen.

    Wollen Sie Betriebsurlaub einführen, unterliegt das ebenfalls der Mitbestimmung.

    Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats bezieht sich jedoch nicht auf die Dauer des Urlaubs. Nach Auffassung des BAG ergibt sich die Urlaubsdauer vielmehr aus dem Gesetz, dem Tarif- oder Arbeitsvertrag. Kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht ebenfalls hinsichtlich der Höhe des Urlaubsentgelts oder des Urlaubsgeldes.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Verhaltensbedingte Kündigung

    In nahezu jedem Arbeitsverhältnis kommt es vor, dass der Arbeitnehmer sich einmal falsch verhält. Das zwar menschlich, bedeutet allerdings nicht, dass Sie jedes Fehlverhalten sanktionslos hinnehmen müssen.

     

    Je nach Schwere des Verstoßes können Sie mit rechtlichen Maßnahmen reagieren. Diese beginnen bei einer Ermahnung, gehen über eine Abmahnung und reicht bis hin zur verhaltensbedingten Kündigung, die notfalls sogar fristlos erfolgen kann.

    Lesen Sie in diesem Beitrag,

    • wann Sie verhaltensbedingt kündigen können und
    • wie Sie dabei Schritt für Schritt sicher vorgehen.
    Inhalt:
    • In sieben Schritten zur rechtssicheren verhaltensbedingten Kündigung
    • 1. Kündigungsgrund prüfen
    • 2. Wiederholungsgefahr muss bestehen
    • 3. Vorher abgemahnt?
    • 4. Interessenabwägung muss zu Ihren Gunsten ausfallen
    • 5. Kündigung darf nur letztes Mittel sein
    • 6. Form und Frist der Kündigung
    • 7. So stellen Sie eine Kündigung rechtssicher zu
    • Das müssen Sie beweisen können
    • Wenn Sie einen Betriebsrat haben
    • Checkliste: So bereiten Sie die verhaltensbedingte Kündigung richtig vor
    • Weblinks
    In sieben Schritten zur rechtssicheren verhaltensbedingten Kündigung

    Wenn Sie eine rechtssichere verhaltensbedingte Kündigung aussprechen wollen, müssen im Regelfall sieben Voraussetzungen erfüllt sein. Sie benötigen

    1. einen objektiven Kündigungsgrund,
    2. eine zukunftsbezogene Prognose bezüglich der Wiederholungsgefahr des Fehlverhaltens,
    3. eine vorherige Abmahnung,
    4. eine Interessenabwägung zwischen Ihren betrieblichen Belangen und denen Ihres Arbeitnehmers,
    5. das Einhalten des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit
    6. eine form- und fristgerechte Kündigung und
    7. den beweisbaren Zugang des Kündigungsschreibens.

    1. Kündigungsgrund prüfen

    Haben Sie mehr als fünf Arbeitnehmer, greift das Kündigungsschutzgesetz.

    Sie können einem Mitarbeiter, der mindestens sechs Monate bei Ihnen beschäftigt ist, unter anderem nur dann kündigen, wenn Gründe im Verhalten des Arbeitnehmers dies rechtfertigen.

    Bei der Ermittlung der maßgeblichen Beschäftigtenzahl zählen Ihre Auszubildenden nicht mit, aber Sie müssen Ihre Teilzeitkräfte anteilig berücksichtigen.

    Dabei zählen Arbeitnehmer mit einer wöchentlichen Arbeitszeit von

    • nicht mehr als 20 Stunden mit 0,5,
    • nicht mehr als 30 Stunden mit 0,75,
    • mehr als 30 Stunden mit 1,0.

    Einen Grund für eine verhaltensbedingte Kündigung haben Sie dann, wenn ein rechtswidriges und schuldhaftes Verhalten des Arbeitnehmers vorliegt, mit dem er gegen seine arbeitsvertraglichen Pflichten verstößt.

    Für das Vorliegen eines rechtswidrigen Verhaltens ist nicht Voraussetzung, dass der Betriebsfrieden oder die betriebliche Ordnung durch das Verhalten beeinträchtigt werden.

    Wenn das Verhalten des Arbeitnehmers den Betriebsfrieden und den Betriebsablauf tatsächlich gestört hat, kann dies aber bei der Interessenabwägung gegen Ihren Mitarbeiter sprechen.

    Auch Vorsatz ist nicht unbedingt notwendig. Selbst ein unverschuldetes Fehlverhalten eines Mitarbeiters kann ausnahmsweise einen objektiven Grund für Ihre verhaltensbedingte Kündigung darstellen. Dies ist der Fall, wenn

    • Wiederholungsgefahr besteht, z.B. nach einer erfolglosen Abmahnung,
    • Ihnen als Arbeitgeber großer Schaden entstanden ist, z.B. in Form von Produktionsausfällen,
    • der Betriebsfrieden auf erhebliche Weise gestört worden ist, z.B. durch eine Schlägerei im Betrieb, oder
    • auf Grund der Schwere des Vorfalls keine Vertrauensbasis mehr besteht, z.B. bei Verdacht einer strafbaren Handlung, etwa einer Unterschlagung im Betrieb.

    Folgende Gründe kommen für eine verhaltensbedingte Kündigung in Betracht:

    • Leistungsstörungen: Schlecht- oder Minderleistung, unentschuldigtes Fehlen,
    • Störungen der betrieblichen Ordnung: Beleidigung von Arbeitskollegen, sexuelle Belästigung, Verstöße gegen Verhaltenspflichten wie z.B. ein Alkohol- oder Rauchverbot,
    • Störungen im Vertrauensbereich: unerlaubte Handlungen, vor allem Straftaten,
    • Verletzung von Nebenpflichten: verspätete Krankmeldung, Nichtvorlegen von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen,
    • außerbetriebliches Verhalten (Alkohol im Straßenverkehr, Diebstahl).

    Beachten Sie:

    Da eine Kündigung stets Ihr letztes und schärfstes rechtliches Disziplinierungsmittel ist, müssen Sie vor Ausspruch alle anderen und milderen Maßnahmen in Betracht ziehen und prüfen. Deshalb sollten Sie nach Möglichkeit immer zuerst ein Kritikgespräch führen, in dem die Probleme erörtert werden.

    Gegebenenfalls können und müssen Sie auch zunächst mit einer Abmahnung reagieren.

    Achtung: Findet das Kündigungsschutzgesetz keine Anwendung " sei es, weil Sie höchstens fünf Mitarbeiter beschäftigen, sei es, weil der Mitarbeiter noch kein halbes Jahr bei Ihnen beschäftigt ist ", können Sie die verhaltensbedingte Kündigung wesentlich leichter aussprechen: Sie benötigen keinen Kündigungsgrund.

    Allerdings muss auch in diesem Fall ein Mindestmaß an sozialer Rücksichtnahme gewahrt werden. Das heißt, dass Sie nicht willkürlich kündigen dürfen.

    Die folgenden Ausführungen gelten deshalb in erster Linie für die Betriebe, die dem Kündigungsschutzgesetz " und damit einer schärferen gerichtlichen Kontrolle " unterliegen.

    2. Wiederholungsgefahr muss bestehen

    Verhaltensbedingte Störungen des Arbeitsverhältnisses sind für Sie nur dann kündigungsrelevant, wenn Sie auch in Zukunft mit solchen Beeinträchtigungen rechnen müssen.

    Deshalb müssen Sie vor einer verhaltensbedingten Kündigung genau prüfen, ob Wiederholungsgefahr besteht.Hier kommt nun die Abmahnung ins Spiel: Erst wenn Sie Ihren Mitarbeiter bereits wegen eines vergleichbaren Vergehens vergeblich abgemahnt haben und er erneut einen Vertragsverstoß begangen hat, können Sie davon ausgehen, dass Wiederholungsgefahr besteht. Nur in wenigen Ausnahmefällen " etwa wegen der Schwere des Vorwurfs " können Sie auf eine Abmahnung verzichten.

    3. Vorher abgemahnt?

    Eine der wichtigsten Voraussetzungen einer rechtmäßigen verhaltensbedingten Kündigung ist die vorherige Abmahnung. Diese soll dazu dienen, auf Ihren Mitarbeiter einzuwirken und ihn zu veranlassen, sein vertragswidriges Verhalten einzustellen und sich künftig korrekt zu verhalten.

    Die Abmahnung ist deshalb vor einer verhaltensbedingten Kündigung erforderlich, weil die Kündigung immer nur das äußerste Mittel sein darf.

    Wenn Sie Ihren Mitarbeiter wegen eines Vorfalls abmahnen, bedeutet dies zugleich, dass Sie wegen des gerügten Verhaltens nicht zeitgleich eine Kündigung aussprechen können. Sie müssen dem Mitarbeiter also zunächst die Möglichkeit geben, sein Verhalten zu ändern. Erst wenn der Mitarbeiter erneut ein einschlägiges Fehlverhalten zeigt, war die Abmahnung vergeblich und Sie können kündigen.

    Achtung:

    Haben Sie den Mitarbeiter schon einmal abgemahnt, setzt ein Verzicht auf eine weitere Abmahnung und der Ausspruch einer wirksamen Kündigung voraus, dass das abgemahnte Verhalten und der Kündigungsgrund gleichartig sind bzw. in einem engen Zusammenhang stehen.

    Das Abmahnungserfordernis gilt übrigens unabhängig davon, ob es sich um ein dienstliches oder außerdienstliches Fehlverhalten handelt.

    Auch von diesem Grundsatz gibt es aber Ausnahmen: So bedarf die Kündigung wegen zahlreicher Lohnpfändungen keiner Abmahnung, weil der Arbeitnehmer bei der Gestaltung seiner privaten Vermögensverhältnisse nicht durch arbeitsvertragliche Nebenpflichten gebunden ist.

    Sie haben hier als Arbeitgeber gar keine Möglichkeit, Erfolg versprechend auf den Mitarbeiter einzuwirken.

    Wann Sie auf eine Abmahnung verzichten können

    Eine Abmahnung ist ausnahmsweise entbehrlich, wenn es zu Störungen im Vertrauensbereich kommt, z.B. bei Straftaten wie Unterschlagung oder Diebstahl. Allerdings muss hier auch ausgeschlossen sein, dass das Vertrauen wieder hergestellt werden kann.

    Ebenso können Sie auf eine vorherige Abmahnung verzichten, wenn diese keinen Erfolg verspricht.

    Vergessen Sie aber nie: Bis auf die genannten Ausnahmefälle ist eine verhaltensbedingte Kündigung grundsätzlich unwirksam " wenn zuvor nicht vergeblich abgemahnt wurde.

    Aber: Genießt der Mitarbeiter keinen Kündigungsschutz, können Sie immer ohne vorherige Abmahnung kündigen. Dies gilt aber nur, sofern es sich um eine ordentliche Kündigung handelt. Vor Ausspruch der außerordentlichen Kündigung ist hingegen eine Abmahnung erforderlich. Dies gilt unabhängig davon, ob sich der Arbeitnehmer in einem Probe- oder in einem Aushilfsarbeitsverhältnis befindet.

    Form und Inhalt der Abmahnung

    Die Abmahnung ist formfrei. Sie können sie daher auch mündlich aussprechen (Tarifverträge können aber etwas anderes vorsehen).

    Aus Beweisgründen sollten Sie die Abmahnung allerdings immer schriftlich erteilen und zu den Personalakten nehmen.

    Sie müssen das Schreiben dabei zwar nicht unbedingt als "Abmahnung" bezeichnen. Sinnvoll ist dies aber allemal, um Unklarheiten zu vermeiden.

    Bei der Erstellung der Abmahnung sollten Sie auf folgende Bestandteile achten: Der Betroffene muss der Abmahnung zweifelsfrei entnehmen können,

    • was ihm konkret vorgeworfen wird,
    • wie er sein Verhalten in Zukunft einzurichten hat und
    • welche Sanktionen ihm drohen, wenn er sich nicht entsprechend verhält.

    Achtung: Bloße schlagwortartige Beschreibungen wie "Störung des Betriebsfriedens", "Unzuverlässigkeit", "mangelnde Arbeitsbereitschaft" reichen nicht aus. Sie müssen die gerügten Vorfälle einzeln und konkret mit Datum und gegebenenfalls Uhrzeit schildern.

    Abmahnungsberechtigt ist übrigens jeder, der dem Betroffenen gegenüber weisungsbefugt ist. Dies kann neben dem Dienstvorgesetzten auch der unmittelbare Fachvorgesetzte sein.

    Wie lange eine Abmahnung wirkt

    Eine Abmahnung verliert ihre Warnfunktion, wenn der Mitarbeiter sie sich zu Herzen genommen hat und sein Verhalten über längere Zeit zu keinem vergleichbaren Fehlverhalten Anlass gegeben hat.

    Es gibt keine gesetzliche Regelung, zu welchem Zeitpunkt die Abmahnung ihre Wirkung verliert.

    Hier kommt es im Einzelfall auf die Schwere des Pflichtverstoßes an.

    In der Regel können Sie davon ausgehen, dass ein Zeitraum von zwei bis drei Jahren angemessen ist.

    Dann hat der betroffene Arbeitnehmer auch Anspruch auf Entfernung der Abmahnung aus der Personalakte.

    4. Interessenabwägung muss zu Ihren Gunsten ausfallen

    Ganz egal, wie schwer der Verstoß des Arbeitnehmers ist: Sie müssen stets anhand der Gesamtumstände des Einzelfalls überprüfen, ob Ihr Interesse an der Kündigung das Interesse des Arbeitnehmers, das Arbeitsverhältnis fortzusetzen, überwiegt.

    Nur wenn diese Wertung zu Ihren Gunsten ausfällt, können Sie verhaltensbedingt kündigen.

    Das bedeutet praktisch: Sie müssen in jedem einzelnen Fall das Fehlverhalten des Arbeitnehmers und seine konkrete Situation im Betrieb (Wie lange arbeitet er schon bei Ihnen? Hat er sich schon einmal etwas zu Schulden kommen lassen? Wie ist seine familiäre Situation? etc.) bewerten.

    Ein schematischer Vergleich nach dem Grundsatz "Den Fall hatte ich schon einmal bei einem anderen Mitarbeiter", führt leicht zu einer falschen Entscheidung. Sie müssen demnach auf der Seite Ihres Mitarbeiters seine Sozialdaten prüfen und entsprechend gewichten. Zu diesen Daten gehören

    • die Dauer der Betriebszugehörigkeit,
    • das Lebensalter und
    • die Unterhaltspflichten.

    Unterhaltspflichten können in den Hintergrund treten und unwichtig werden, wenn der Arbeitnehmer trotz Abmahnung schwere Vertragsverstöße wiederholt vorsätzlich begangen hat.

    Kommt es durch die Pflichtverletzung zu einer konkreten betrieblichen Störung, wirkt sich dies bei der Interessenwägung negativ zu Lasten des Arbeitnehmers aus. Doch nicht jedes Fehlverhalten führt gleich zu einer betrieblichen Störung.

    Wer dagegen still und leise allein in seinem Büro vor sich hinarbeiten kann, wird durch sein Zuspätkommen in vielen Fällen den Betriebsablauf nicht stören.

    5. Kündigung darf nur letztes Mittel sein

    Da eine Kündigung immer das letzte und schärfste Mittel einer rechtlichen Auseinandersetzung zwischen Ihnen und Ihrem Arbeitnehmer sein darf (Ultima-Ratio-Prinzip), müssen Sie vorher prüfen, ob nicht durch mildere Maßnahmen die Kündigung vermeidbar wird.

    In Betracht kommen etwa eine Ermahnung, eine Abmahnung, aber auch eine Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz oder eine Änderungskündigung.

    Allerdings müssen Sie zu diesen Maßnahmen nur dann greifen, wenn sie auch Erfolg versprechend sind. Das können Sie häufig verneinen, wenn ein Mitarbeiter ständig zu spät kommt, regelmäßig Krankmeldungen verspätet abgibt oder sich ständig mit jedem Kollegen anlegt. In diesen Fällen werden Abmahnungen oder auch ein anderer Arbeitsplatz zu keiner Besserung führen.

    6. Form und Frist der Kündigung

    Das Wichtigste vorweg: Die Kündigung muss immer schriftlich erfolgen.

    Allerdings müssen Sie die Kündigung nicht begründen.

    Selbst eine außerordentliche Kündigung müssen Sie nicht begründen, allenfalls nach Aufforderung.

    Was die von Ihnen einzuhaltenden Kündigungsfristen betrifft, so ergeben sich diese aus dem Arbeitsvertrag, dem Tarifvertrag oder dem Gesetz.

    Die Grundkündigungsfrist in den ersten zwei Beschäftigungsjahren beträgt für alle Arbeitnehmer vier Wochen zum 15. eines Monats oder zum Monatsende.

    Während einer Probezeit von längstens sechs Monaten beträgt die gesetzliche Kündigungsfrist zwei Wochen zu jedem beliebigen Datum. Ab dem dritten Beschäftigungsjahr gelten verlängerte Kündigungsfristen; " ohne anders lautende vertragliche Regelung gilt die Verlängerung aber nur für eine Kündigung durch Sie als Arbeitgeber.

    7. So stellen Sie eine Kündigung rechtssicher zu

    Das entsprechende Kündigungsschreiben sollten Sie Ihrem Mitarbeiter entweder vor Zeugen aushändigen oder sich den Empfang schriftlich bestätigen lassen.

    Ist der Mitarbeiter nicht anwesend, empfiehlt sich eine Kündigung durch einen Boten, notfalls auch per Post mittels Einwurfeinschreibens.Der Bote kann als Zeuge dafür dienen, dass er dem Mitarbeiter ein Kündigungsschreiben überbracht hat. Voraussetzung ist allerdings, dass der Bote den Inhalt des Schreibens auch zur Kenntnis genommen hat. Deshalb gilt:

    Geben Sie das Kündigungsschreiben dem Zeugen zu lesen, stecken Sie es in dessen Anwesenheit in ein Kuvert und händigen Sie dieses dem Boten aus.

    Dieser sollte Ihnen dann noch einen schriftlichen Vermerk zukommen lassen, wann er das Kündigungsschreiben dem Mitarbeiter ausgehändigt bzw. in dessen Briefkasten eingeworfen hat.

    Für die Zeit oder den Ort der Kündigung gibt es keine Beschränkungen. Auch an Samstagen, Sonntagen oder an gesetzlichen Feiertagen kann die Kündigung erklärt werden. Selbst am Heiligen Abend!

    Das müssen Sie beweisen können

    Sie tragen die Darlegungs- und Beweislast für den Kündigungsgrund und damit auch für die Rechtswidrigkeit des Vertragsverstoßes und ein eventuelles Verschulden des Arbeitnehmers.

    Sie müssen jedoch nicht gleich von sich aus jeden erdenklichen Rechtfertigungs- oder Entschuldigungsgrund ausschließen.

    Sie können sich vielmehr zunächst darauf beschränken, den objektiven Tatbestand der Pflichtverletzung darzulegen.

    Will Ihr Mitarbeiter einen Rechtfertigungs- oder Entschuldigungsgrund geltend machen, muss er diesen vortragen und beweisen.

    Ist Ihr Mitarbeiter seiner Darlegungspflicht nachgekommen, müssen Sie bei vorliegenden Anhaltspunkten nun Ihrerseits die Umstände, welche die Rechtfertigungs- und Entschuldigungsgründe ausschließen sollen, vortragen und beweisen.

    Gelingt Ihnen dieser Beweis nicht, geht dies zu Ihren Lasten.

    Das heißt im Regelfall, dass die Kündigung dann sozial nicht gerechtfertigt und damit unwirksam ist.

    Wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Sie müssen den Betriebsrat unter Angabe der Kündigungsgründe, des geplanten Kündigungszeitpunkts, der Kündigungsart (ordentlich oder außerordentlich) und der Sozialdaten des Mitarbeiters informieren und seine Stellungnahme abwarten.

    Bei einer ordentlichen Kündigung hat der Betriebsrat eine Woche für die Stellungnahme Zeit, bei einer außerordentlichen Kündigung nur drei Tage.

    Egal wie die Äußerung des Betriebsrats ausfällt: Ihre Kündigung kann der Betriebsrat nicht verhindern. Ausnahme: Sie haben mit ihm vereinbart, dass jede Kündigung der ausdrücklichen Zustimmung des Betriebsrats bedarf.

    Eine derartige Regelung ist allerdings nicht ratsam, da sie dem Betriebsrat zu weit reichende Entscheidungsbefugnisse einräumt. In der Praxis sind diese Fälle deshalb sehr selten.

    Auf eines müssen Sie jedoch achten: Rührt sich der Betriebsrat nicht und kündigen Sie, ohne die Rückäußerungsfrist abzuwarten, ist Ihre Kündigung auf jeden Fall unwirksam.

    Dies gilt selbst dann, wenn Ihr Mitarbeiter keinen Kündigungsschutz besitzt, denn hier handelt es sich um einen Verstoß gegen das Betriebsverfassungsgesetz, das für jeden Mitarbeiter gilt " unabhängig von der Betriebsgröße und der Dauer der Betriebszugehörigkeit!

    Übrigens: Sie können auch vor Ablauf der Äußerungsfrist kündigen " sofern der Betriebsrat sich offiziell abschließend zur Kündigung geäußert hat.

    Checkliste: So bereiten Sie die verhaltensbedingte Kündigung richtig vor

     

    Nein

    Ja

    Kann das Fehlverhalten Ihres Mitarbeiters ein verhaltensbedingte Kündigung rechtfertigen, weil ein objektiver Kündigungsgrund vorliegt?

    Ergibt die Prognose, dass eine Wiederholungsgefahr besteht, weil eine bereits ausgesprochene Abmahnung nicht beachtet wurde, bzw. ist ausnahmsweise keine Abmahnung erforderlich?

    Ist die bereits ausgesprochene Abmahnung formell richtig, und liegt nicht zu lange zurück (Anmerkung: Wurde noch nicht abgemahnt, kann eine Kündigung zu diesem Zeitpunkt nicht ausgesprochen werden, wenn nicht ausnahmsweise eine Abmahnung z.B. wegen der Schwere des Vorwurfs entbehrlich ist!)?

    Fällt die Interessenabwägung zwischen den Belangen Ihres Betriebs und denen Ihres Arbeitnehmers zu Ihren Gunsten aus?

    Haben Sie den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit beachtet, indem Sie mildere Mittel wie Versetzung oder Änderungskündigung alternativ geprüft haben?

    Haben Sie schriftlich gekündigt?

    Haben Sie die Kündigungsfrist eingehalten?

    Können Sie den Zugang der Kündigung beweisen?

    Können Sie den Kündigungsgrund beweisen?

    Können Sie ausschließen, dass kein besonderer Kündigungsschutz, z.B. wegen Mutterschutz, Schwerbehinderung oder als Betriebsratsmitglied besteht?

    Ist der Betriebsrat vor Ausspruch der Kündigung beteiligt worden?

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Neue Mitarbeiter

    Nach Durchsicht der Bewerbungsunterlagen und Abschluss der Vorstellungsgespräche haben Sie sich für einen Kandidaten oder eine Kandidatin entschieden und seinen unterschriebenen Arbeitsvertrag in Händen. Nun wird es ernst: Der Arbeitsbeginn steht unmittelbar bevor.

    Damit Ihre Erwartungen und natürlich auch die Ihres neuen Arbeitnehmers erfüllt werden, kommt es gerade in der Anfangsphase darauf an, den "Neuen" möglichst gut in Ihr Unternehmen zu integrieren. Denn: Läuft hier Wichtiges schief, sind die Weichen für ein baldiges Ausscheiden schon gestellt.

    Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

    • wie Sie eine positive Anfangs-Atmosphäre schaffen,
    • welche rechtlichen Kriterien für den Arbeitsbeginn wichtig sind,
    • was Sie in der Einarbeitungsphase beachten müssen und
    • wie Sie das Abschlussgespräch kurz vor Ablauf der Probezeit führen.
    Inhalt:
    • Die Anfangsphase: So erleichtern Sie Ihrem neuen Mitarbeiter den Einstieg
    • So bereiten Sie den ersten Arbeitstag vor
    • Erster Arbeitstag: die Einführung des oder der "Neuen"
    • Patenschaft: ein Kollege als Ansprechpartner
    • Die Einführung ins Team
    • Die Einarbeitungsphase
    • Das Wochengespräch als Informationsaustausch
    • Gespräche mit dem direkten Vorgesetzten Ihres neuen Mitarbeiters
    • Die Endphase der Probezeit
    • So ziehen Sie ein Fazit
    • Das Abschlussgespräch
    • Weblinks

    Die Anfangsphase: So erleichtern Sie Ihrem neuen Mitarbeiter den Einstieg

    Der berühmte "Sprung ins kalte Wasser" gehört mit Sicherheit nicht zur Strategie, die Sie als Personalverantwortlicher bei der Einführung neuer Mitarbeiter anwenden sollten.

    Denn wenn der oder die "Neue" sich selbst überlassen bleibt und sich jede Kleinigkeit " wie z.B. die Funktionsweise des Kopierers " selbst erarbeiten muss, verliert er schnell den Spaß an seiner neuen Aufgabe. Frustrationen dieser Art können dann leicht zu einem Arbeitsplatzwechsel führen.

    Bedenken Sie: Mitarbeiterwechsel aus diesem Grund kosten nicht nur Geld, sondern kratzen auch am Image Ihres Unternehmens.

    Erste Wahl ist deshalb ein klares Einführungskonzept. Es unterstützt nicht nur Sie in der Einarbeitungsphase. Sie erreichen auch, dass der Neue sich schnell wohl fühlt und Sie ihn möglichst bald als vollwertig produktiven Mitarbeiter einsetzen können.

    So bereiten Sie den ersten Arbeitstag vor

    Der erste Tag ist für Ihren neuen Mitarbeiter besonders wichtig und prägend. Gestalten Sie ihn deshalb angenehm für den "Neuen":

    Achten Sie darauf, die Formalien (Namensschilder, Visitenkarten etc.) möglichst im Vorfeld zu klären, damit Sie nicht den Eindruck eines unorganisierten Unternehmens erwecken.

    Zur Vorbereitung gehört auch, Ihren neuen Mitarbeiter kurz vor seinem ersten Arbeitstag anzuschreiben. Damit stellen Sie sicher, dass Ihr neuer Arbeitnehmer pünktlich am richtigen Arbeitsplatz erscheint. Nutzen Sie das Schreiben auch, um Ihrer neuen Kraft Ihre Wertschätzung mitzuteilen.

    Doch es gibt noch mehr vorzubereiten:

    Dazu gehört etwa, dass Sie den Arbeitsplatz Ihres neuen Mitarbeiters einrichten, damit er von Beginn an das Gefühl hat, ein "eigenes Reich" zu haben.

    Auch Dinge, die rund um seine neue Stelle dazugehören, sollten Sie vorbereiten. Die nachfolgende Checkliste hilft Ihnen dabei, an alles Wesentliche zu denken.

    Neben diesen formalen Dingen sollten Sie nicht versäumen, zumindest die Mitarbeiter über den neuen Kollegen zu informieren, die mit ihm unmittelbar zusammenarbeiten werden. Dabei sollten Sie die Position des neuen Mitarbeiters in Ihrer Firma und seine Qualifikation beschreiben. Kündigen Sie auch den Zeitpunkt an, an dem Sie den "Neuen" vorstellen werden, damit alle Kollegen anwesend sind.

    Checkliste

     

    erledigt

    noch zu machen

    Ist das korrekte Namensschild an der Bürotür angebracht?

     

     

    Ist der PC angeschlossen bzw. sind die Programme aufgespielt, die Ihr neuer Mitarbeiter benötigt?

     

     

    Hat Ihre EDV-Abteilung für Ihren Mitarbeiter bereits eine E-Mail-Adresse und ein Passwort eingerichtet?

     

     

    Ist das Telefon angeschlossen?

     

     

    Liegt die Anrufliste Ihrer Firma bereit (heben Sie seine direkten Ansprechpartner in der Liste optisch hervor)?

     

     

    Sind Büromaterialien (Papier, Stifte, Locher, Ablagekästen, Ordner etc.) ausreichend vorhanden?

     

     

    Sind Büro- bzw. Etagenschlüssel für den Mitarbeiter angefertigt?

     

     

    Stehen Nachschlagewerke (Duden, eventuell Fachliteratur) im Regal?

     

     

    Hat der Mitarbeiter genügend Informationsmaterial über Ihre Firma bzw. Projekte, die er bearbeiten soll?

     

     

    Falls Sie Ihren Mitarbeitern ein Jobticket oder eine BahnCard gewähren: Liegen die Formulare zur Unterschrift des Mitarbeiters auf seinem Schreibtisch?

     

     

    Falls Ihr Mitarbeiter zum mobilen Arbeiten Handy und/oder Laptop benötigt: Stehen diese fertig eingerichtet bereit?

     

     


    Durch diese Information legen Sie den Grundstein für Kollegialität, denn Sie machen kein "Geheimnis um den Neuen".

    Außerdem erleichtern Sie Ihrem neuen Mitarbeiter den Einstieg, wenn er zumindest namentlich schon unter den Kollegen bekannt ist.

    Sprechen Sie außerdem im Vorfeld unbedingt auch mit dem Mitarbeiter, den Sie als Paten für den Neuen vorgesehen haben.

    Erstellen Sie in Zusammenarbeit mit dem Fachvorgesetzten einen Einarbeitungsplan, den Sie "dem Neuen" am ersten Arbeitstag präsentieren. Darin sollten Sie aufnehmen:

    • einen Detailplan für die ersten fünf Tage, in dem Sie genau beschreiben, wann Ihr Mitarbeiter Einstiegsgespräche, Teamsitzungen etc. hat, welche ersten Aufgaben er erledigen soll usw.,
    • mit welchen Mitarbeitern er Kontakt haben wird und
    • wo er kompetente Kollegen erreichen kann, falls Fragen auftauchen.

    Ein entsprechender Einarbeitungsplan könnte etwa so aussehen:

     

    Abteilung/Zimmer

    Uhrzeit

    Funktion/Stelle

    Erster Tag

     

    Abholen

    Vertieftes Begrüßungsgespräch (Aufgaben,

        Positionsdarstellung, Arbeitszeiten etc.)

    Rundgang durch die Abteilung/Vorstellung der Kollegen

        (und des Paten)

    Mittagspause

     

    Erste Arbeitseinweisung

    Einweisung am PC

     

    Zweiter Tag

     

    Arbeitsbeginn

    Erläutern der Marktposition, Qualitätswesen, konkrete

        Aufgabenbesprechung/Projektzuteilung

    Teilnahme an Teambesprechung

     

    ...

     

    Fünfter Tag

     

    Arbeitsbeginn

    Arbeitsbesprechung (offene Fragen klären, weitere

        Abteilungen, Einrichtungen vorstellen)

    Resümee der ersten Woche ziehen, Aufgaben der

        nächsten Woche besprechen

     

     

    Empfang

    423

     

     

     

    Kantine

     

    423 / 418

    418

     

     

     

    418

    423

     

    428

     

     

     

     

     

    418

     

     

    9.30

    10.00

     

    11.00

     

    12.30

     

    13.30

    15.00

     

     

     

    9.00

    9.15

     

    11.00

     

     

     

     

     

    9.00

    9.30

     

    anschl.

     

     

    Sekretärin

    Abteilungsleiter

     

    Abteilungsleiter

     

    Abteilungsleiter und Kollegen

    Abteilungsleiter

    Kollege (Pate)

     

     

     

     

    Abteilungsleiter

     

    Projektleiter, Kollegen

     

     

     

     

     

     

    Abteilungsleiter / Pate

     

    Abteilungsleiter / Pate

    Darüber hinaus sollten Sie einen groben Plan für die gesamte Probezeit (einige Wochen bzw. Monate) zusammenstellen, den Sie Ihrem Mitarbeiter erläutern. Darin sollten Sie beispielsweise Fortbildungsmaßnahmen, die noch innerhalb der Probezeit geplant sind, und zukünftige Projekte besprechen. Mit diesem Überblick weiß Ihre neue Kraft dann in etwa, was auf sie zukommt. So fühlt sie sich leichter integriert.

    Erster Arbeitstag: die Einführung des oder der "Neuen"

    Empfang und Einführungsgespräch

    Am ersten Tag sollten Sie den neuen Mitarbeiter persönlich in Empfang nehmen und anschließend mit ihm ein Einführungsgespräch führen. Wenn Sie nicht selbst der unmittelbare Vorgesetzte des Mitarbeiters sind, sollten Sie diesen hinzuziehen.

    Stellen Sie dem neuen Mitarbeiter dann zunächst Ihr Unternehmen vor und geben Sie ihm einen Überblick über Ihre Unternehmensgröße, die Stellung am Markt usw.

    Diese Informationen sind allerdings nur notwendig und sinnvoll, soweit sie der "Neue" noch nicht im Detail kennt.

    Schlagen Sie dann auch die Brücke zum Aufgabenbereich Ihres neuen Mitarbeiters: Welche Rolle soll er in Ihrer Firma künftig spielen? Worauf wird es bei ihm ankommen? Mit welchen Bereichen und Personen wird er wann zu tun haben?

    Ganz wichtig: Nehmen Sie sich für das Gespräch genügend Zeit (1 bis 2 Stunden), damit die neue Kraft sich nicht unter Zeitdruck gesetzt fühlt und ausreichend Gelegenheit hat, Fragen zu stellen.

    Gut ist, wenn es in Ihrer Firma eine Broschüre zur "Einführung neuer Mitarbeiter" gibt, die Sie dem "Neuen" aushändigen können. Legen Sie ihm die Broschüre in diesem Fall nicht einfach nur vor, sondern sprechen Sie einzelne, Ihnen wichtige Punkte durch.

    Stellen Sie regelmäßig neue Mitarbeiter ein, bietet es sich an, etwa zwei- bis viermal im Jahr in einem Seminar das Unternehmen im Detail vorzustellen. Vorteil dabei ist unter anderem, dass die neuen Mitarbeiter so eine gute Gelegenheit haben, sich untereinander kennen zu lernen.

    Rundgang durch den Betrieb

    Nach dem Einführungsgespräch sollten Sie Ihrem neuen Arbeitnehmer bei einem Rundgang durch Ihren Betrieb die einzelnen Abteilungen vorstellen. Dabei empfiehlt es sich, mit der Abteilung aufzuhören, in der Ihr neuer Mitarbeiter arbeiten wird. Dort können Sie ihm dann gleich seinen künftigen Arbeitsplatz zeigen, ihm die einzelnen Kollegen vorstellen und anschließend gemeinsam zum Mittagessen gehen. Beim ungezwungenen Essen ist es für den "Neuen" leichter, erste lockere Gespräche zu führen.

    Erste Aufgabenbesprechung und Einweisung am Arbeitsplatz

    Nach dem Essen sollten Sie " sofern Sie der Fachvorgesetzte sind " mit einer ersten Aufgabenbesprechung beginnen. Dabei können Sie ihm dann auch den Einarbeitungsplan und den groben Plan für die Probezeit vorstellen und erläutern. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit, Fragen zu stellen und Ihnen Rückmeldungen zu geben.

    Nach diesem Gespräch sollten Sie Ihren Mitarbeiter dann an seinen Arbeitsplatz bringen. Geben Sie ihm dort ein bisschen Zeit, sich zunächst zu orientieren und zu organisieren. Ein künftiger Arbeitskollege bzw. der Pate kann dann die Einführung in die EDV Ihres Unternehmens übernehmen oder ihm die Benutzung von Telefon, Fax und Kopierer erklären. Anschließend kann Ihr Mitarbeiter sich mit seinem neuen Arbeitsgebiet vertraut machen.

    Patenschaft: ein Kollege als Ansprechpartner

    Sie als Arbeitgeber bzw. Vorgesetzter haben vielleicht nicht immer Zeit für die zu erwartenden Fragen Ihres neuen Mitarbeiters. Deshalb können und sollten Sie einen kompetenten Mitarbeiter als "Paten" für den "Neuen" auswählen. Seine Aufgabe ist, Ihrem neuen Mitarbeiter in allen fachlichen, aber auch organisatorischen und zwischenmenschlichen Fragen als Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen.

    Der Pate sollte sich deshalb gut im Arbeitsgebiet Ihres neuen Mitarbeiters auskennen (fachliche Komponente) und über Einfühlungsvermögen verfügen (soziale Komponente). Wenn der Pate auch pädagogisch talentiert ist, wäre dies ideal. Auf jeden Fall sollte er jedoch sein fachliches Gebiet so beherrschen, dass er sein Wissen gut vermitteln kann.

    Andererseits sollte der Pate möglichst nicht der unmittelbare Dienstvorgesetzte Ihres neuen Mitarbeiters sein. Grund: Patenschaft hat sehr viel mit Vertrauen zu tun. Dessen Aufbau kann aufgrund der hierarchischen Verhältnisse anfangs erschwert sein, denn ein Vorgesetzter übt auch Kritik. Vor diesem Hintergrund würde es einem neuen Mitarbeiter sicher nicht leicht fallen, sich mit seinen Nöten dem Chef zu offenbaren.

    Besser ist es deshalb, wenn es sich beim Paten in etwa um einen "gleichrangigen", aber erfahrenen Arbeitskollegen handelt.

    Herr Stern ist gelernter Industriekaufmann und neuer Mitarbeiter in der Abteilung Stahleinkauf Ihrer Automobilzuliefer-Firma. Herr Kress ist seit zehn Jahren im Unternehmen tätig. Als Betriebswirt ist er schwerpunktmäßig für den Ablauf des Stahleinkaufs zuständig. Er ist beliebt und fachlich stets auf dem neuesten Stand. Außerdem hat er bereits Azubis ausgebildet. Herr Kress erklärt sich nach einem Gespräch mit Ihnen gerne bereit, Herrn Stern während seiner Probezeit als Pate zur Verfügung zu stehen.

    Ganz wichtig: Zwingen Sie einem erfahrenen Mitarbeiter seine Patenrolle niemals auf, denn dann hat Ihr neuer Mitarbeiter wenig davon. Versuchen Sie den Paten vielmehr, freiwillig für diese Aufgabe zu gewinnen: Sagen Sie ihm, dass Sie Vertrauen in ihn haben und von seinen Kompetenzen überzeugt sind. Dann wird ihm die Entscheidung, die Patenschaft zu übernehmen, leichter fallen.

    Aber auch wenn Sie Ihrem "Neuen" einen Paten zur Seite stellen: Als etwaiger Vorgesetzter Ihres neuen Mitarbeiters müssen Sie für ihn in der Probzeit erster Ansprechpartner bleiben. Das ist schon deshalb wichtig, um herauszufinden, wo Ihr neuer Mitarbeiter noch Probleme hat. Dazu können Sie sich auch mit dem Paten austauschen.

    Die Einführung ins Team

    Für Ihren neuen Mitarbeiter wird es erfahrungsgemäß etwas schwierig sein, in ein bestehendes und schon aufeinander eingespieltes Team einzusteigen. Dazu fehlen dem "Neuen" einfach noch zu viele Informationen über die Teammitglieder, die Strukturen und die Inhalte der Teamarbeit. Er muss sich also erst "hereinfinden", wobei Sie ihn mit Sensibilität unterstützen sollten. Das bedeutet:

    Arbeiten mehrere Teams einer Abteilung an verschiedenen Projekten, sollten Sie das Team für Ihren neuen Mitarbeiter auswählen, das die besten Personalressourcen für die Einarbeitungsphase hat " vorausgesetzt, es gibt auch einen Bezug zum Aufgabenbereich Ihres neuen Mitarbeiters.

    Sprechen Sie in jedem Fall vorab mit den Teammitgliedern, welche Aufgaben dem neuen Mitarbeiter in der Gruppe zukommen sollen. Das hat mehrere Vorteile: Sie klären nicht nur Inhalte und Kompetenzen ab; Ihre Mitarbeiter fühlen sich auch gut informiert und können mitbestimmen. Damit vermeiden Sie von vornherein Spannungen, etwa, weil der neue Mitarbeiter als Fremdkörper im Team angesehen wird.

    Abteilungsleiter Hartmann möchte den neuen Mitarbeiter Lössel, der als Controller eingestellt wurde, im Projektteam zur Kostenreduzierung in der Produktion einsetzen. Er informiert dazu in einer Besprechung die Teammitglieder über die Person und Qualifikation von Herrn Lössel. Herr Hartmann erörtert gemeinsam mit dem Team, wo und wie man Herrn Lössel am effektivsten zum Einsatz bringen könnte. Vom Team kommt der Vorschlag, dass die Kostenanalyse für eine bestimmte Produktlinie besonders dringend erstellt werden müsste. Auch Herr Hartmann hält es für sinnvoll, dass Herr Lössel diese Aufgabe übernimmt.

    Bevor Sie jedoch Ihren neuen Mitarbeiter in das Team einführen, sollten Sie oder der Projektleiter mit ihm ein ausführliches Gespräch über seine möglichen Aufgaben führen. Geschieht das nicht, kann sich der "Neue" leicht überrumpelt fühlen.

    Die Einarbeitungsphase

    Als Vorgesetzter können Sie Ihrem Mitarbeiter durch verschiedene Maßnahmen " wie etwa das Wochengespräch " gezielt über anfängliche Unsicherheiten hinweghelfen.

    Ihr Tätigwerden in dieser Phase hat aber auch noch einen Vorteil:

    Ihr neuer Mitarbeiter nimmt dabei Botschaften und Signale viel sensibler wahr als die Mitarbeiter, die schon länger in Ihrem Unternehmen beschäftigt sind. Sie sollten den Neuen deshalb als Informations- und Innovationsquelle nutzen:

    • Was läuft aus seiner Sicht nicht optimal?
    • Was könnte wie verbessert werden?

    Bitten Sie Ihren Mitarbeiter ausdrücklich, dabei offen zu sein. Er hat eventuell neue Ideen und kann Ihnen Anregungen geben.

    Das Wochengespräch als Informationsaustausch

    Um regelmäßig über die Entwicklung Ihres Mitarbeiters und seine Erfahrungen und Fortschritte in Ihrem Unternehmen im Bilde zu sein, sollten Sie Wochengespräche mit ihm führen.

    Diese Gespräche helfen auch Ihrem Mitarbeiter: Er kann sich leichter orientieren und in seine Aufgabe in Ihrem Unternehmen hineinfinden.

    Damit das wöchentliche Gespräch strukturiert abläuft, wenig Zeit verschlingt, aber dennoch für Sie und Ihren Mitarbeiter sinnvoll ist, sollten Sie so vorgehen:

    1. Planen Sie die Zeit richtig ein

    Legen Sie zunächst einen Tag und eine Uhrzeit fest (z.B. jeden Dienstag um 9 Uhr), zu der Sie sich wöchentlich für maximal eine Stunde mit Ihrem neuen Mitarbeiter intensiv austauschen. In einem gezielten Gespräch können Sie viel von ihm erfahren, ihm aber auch gleichzeitig Hinweise geben, was wie geändert werden sollte.

    Setzen Sie anfangs eine Stunde an. Im Laufe der Zeit werden Sie sicher weniger Zeit für dieses Gespräch benötigen, weil sich Anfangsfragen geklärt haben. Dann können Sie später auch weniger Zeit einplanen.

    2. Achten Sie auf den Ort

    Das Wochengespräch sollte nicht unbedingt in Ihrem Büro stattfinden, sondern möglichst an einem "neutralen" Ort, z.B. in einem Besprechungsraum.

    3. Gute Vorbereitung ist Pflicht

    Führen Sie die Mitarbeitergespräche nie unvorbereitet. Notieren Sie sich Punkte, die Sie unbedingt ansprechen möchten. Dabei sollten Sie auch definieren, worauf Sie hinaus wollen. Das gilt insbesondere für Kritikpunkte. Machen Sie auch Ihren Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass er sich vorbereiten soll.

    4. Halten Sie Wichtiges fest

    Führen Sie während des Gesprächs ein kurzes Protokoll, oder machen Sie sich Notizen, die Sie zur Personalakte nehmen. So schaffen Sie sich nicht nur eine gute Beurteilungsgrundlage für die Probezeit; die Entwicklung des neuen Mitarbeiters lässt sich auf diese Weise gut nachvollziehen.

    Außerdem können Sie sich so immer einen Überblick über vergangene Gespräche verschaffen. Bei häufiger auftretenden Problemen können Sie dann besser nachhaken.

    Behalten Sie die Wochengespräche bis zum abschließenden Gespräch zum Ende der Probezeit bei.

    Haben Sie ernsthafte Zweifel an der richtigen Wahl Ihres Mitarbeiters, denken Sie auch über eine Beendigung der Zusammenarbeit nach.

    5. Hören Sie aktiv zu

    Seien Sie ein aktiver Zuhörer, der seinem Mitarbeiter Verständnis entgegenbringt. Fassen Sie die erhaltenen Informationen während des Gesprächs mehrmals zusammen, damit Ihr Mitarbeiter die Gelegenheit zur Korrektur erhält.

    Stellen Sie offene Fragen. Damit helfen Sie Ihrem neuen Mitarbeiter, sich ausführlicher zu äußern, und Sie machen es ihm leichter, Probleme anzusprechen. Durch gezielte und direkte Fragen vermeiden Sie außerdem Missverständnisse und vorschnelles Argumentieren, das am Kommunikationsziel vorbeigeht.

    6. Bewahren Sie Vertraulichkeit

    Wenn Ihr Mitarbeiter weiß, dass das Gespräch unter vier Augen bleibt, wird er offener reden. Er traut sich eher, Fragen zu stellen und auch Probleme offen zu legen.

    7. Vereinbaren Sie Ziele

    Vergessen Sie nicht, Ihrem Mitarbeiter regelmäßig Ziele zu setzen und deren Erreichung gemeinsam mit ihm zu überprüfen. Hilfreich hierbei ist der Einarbeitungsplan.

    Fragen Sie kritisch nach, wenn gesetzte Ziele nicht erreicht worden sind. Denken Sie daran: Mit vereinbarten Zielen motivieren Sie Ihren Mitarbeiter und wecken seinen Ehrgeiz.

    8. Überprüfen Sie immer auch Ihr eigenes Verhalten

    Machen Sie sich klar, wozu dieses Wochengespräch gut ist: Ihr Mitarbeiter soll sich weiterentwickeln und so zu einer wertvollen Arbeitskraft für Ihr Unternehmen werden. Dazu müssen auch Sie sich an vereinbarte Maßnahmen halten und Ihre "Hausaufgaben" machen. Diese sollten Sie termingemäß umsetzen, denn Sie sollten für Ihren Mitarbeiter auch ein Vorbild sein.

    Gespräche mit dem direkten Vorgesetzten Ihres neuen Mitarbeiters

    Sind Sie nicht selbst der direkte Vorgesetzte Ihres neuen Mitarbeiters, sollten Sie sich beim Vorgesetzten und eventuell beim Paten des neuen Mitarbeiters nach dessen Entwicklung erkundigen.

    Beachten Sie: Tun Sie das nicht hinter vorgehaltener Hand, sondern offen. Informieren Sie ruhig Ihren neuen Mitarbeiter über diesen Informationsaustausch.

    Ziel dieser Gespräche ist es nicht, Ihrem Mitarbeiter hinterherzuschnüffeln, sondern vielmehr herauszufinden, ob und inwieweit Sie als Personalverantwortlicher Hilfestellung geben können.

    Sie arbeiten nicht regelmäßig mit dem Neuen zusammen, deshalb müssen Sie sich bei den nächsten Kollegen bzw. Vorgesetzten Informationen einholen.

    Das, was Sie in diesen Gesprächen erfahren, sollten Sie auch in Ihre regelmäßigen Besprechungen mit dem "Neuen" aufnehmen.

    So erhält er das Gefühl, dass Sie offen sind, und kann gleichzeitig Stellung nehmen.

    Die Endphase der Probezeit

    Die Probezeit neigt sich dem Ende zu, und Sie als Vorgesetzter müssen sich nun entscheiden, ob Sie Ihren neuen Mitarbeiter dauerhaft weiterbeschäftigen wollen.

    So ziehen Sie ein Fazit

    Zunächst einmal müssen Sie ein eigenes Fazit ziehen. Sie sollten dazu etwa vier Wochen vor Ende der Probezeit (bei sehr kurzen Probezeiten entsprechend später) die Wochengespräche zusammenfassen und noch einmal ein Gespräch mit dem Paten führen. Beantworten Sie sich dann folgende Schlüsselfragen:

    Frage

    Notizen

    Wie hat sich Ihr Mitarbeiter menschlich eingeführt?

     

    wie beurteilen Sie seine Leistungen in Hinblick auf ...

    • wirtschaftliches Verhalten:

     

                      Hat Ihr Mitarbeiter gesetzte Termine eingehalten?

                      Wie war die Qualität der ausgeführten Arbeit?

                      Hat die Arbeitsmenge den Vorgaben entsprochen?

                      Wie hoch war die Fehlerquote?

                      War das Vorgehen des "Neuen" zweckmäßig?

     

    • Einsatz und Initiative:

     

                      War Ihr Mitarbeiter flexibel?

                      War er bereit, sich mehr einzusetzen als verlangt?

                      Zeigte er Interesse für seinen Arbeitsbereich?

                      Wie hat er die Arbeit in Angriff genommen?

                      Hat der "Neue" Kreativität bewiesen?

     

    • Selbstständigkeit:

     

                      Hat Ihr neuer Mitarbeiter allein Probleme erkannt?

                      Wie hoch war das Ausmaß an notwendiger Anleitung?

     

    • persönliches Verhalten - Stärken/Schwächen:

     

                      War Ihr neuer Mitarbeiter belastbar?

                      War er pünktlich?

                      Zeigte er Pflichtbewusstsein?

                      War er verlässlich?

     

    Bei einem Mitarbeiter in leitender Stellung können Sie weitere Kriterien prüfen:

     

    Wie beherrscht er Führungstechniken?

    Wie ist sein Einfluss auf andere Mitarbeiter?

    Wie zeigt er sich in Schulungen anderer Mitarbeiter?

    Wie ist seine Akzeptanz bei Mitarbeitern?

     


    Mithilfe Ihrer Antworten treffen Sie dann eine Entscheidung für oder gegen eine Weiterbeschäftigung über das Ende der Probezeit hinaus.

    Das Abschlussgespräch

    Das Abschlussgespräch sollte etwa drei Wochen vor Ablauf der Probezeit stattfinden.

    In diesem Gespräch werden die wichtigsten Stationen der Einarbeitung zusammengefasst, die Integration des neuen Mitarbeiters besprochen, offene Fragen geklärt und " natürlich " offen und ehrlich die Leistung beurteilt. Zudem sprechen Sie über die eventuelle weitere Zusammenarbeit inklusive der weiteren Qualifikationsschritte.

    Haben Sie Kritik anzubringen, sollten Sie darauf achten, dass diese auf Fakten aufgebaut ist (am besten durch klare Beispiele belegt) und Sie nur auf der Sachebene argumentieren. Äußern Sie Kritik zudem immer konstruktiv.

    Denken Sie auch daran, eine klare und eindeutige Sprache zu benutzen. Vermeiden Sie demnach Sätze wie: "Ich bin mit Ihnen zufrieden " aber ..." Das macht jedes Lob zunichte.

    Trennen Sie deshalb strikt zwischen Mängeln, die Sie an der Arbeitsweise Ihres neuen Mitarbeiters bemerkt haben, und Dingen, mit denen Sie zufrieden waren.

    Damit Schwachpunkte abgestellt werden können, sollten Sie gemeinsam nach Lösungen suchen.

    Neben den Leistungen und dem Verhaltens Ihres Mitarbeiters sollten Sie auch Ihr eigenes Verhalten mit ihm besprechen. Bitten Sie ausdrücklich um ein Feedback und akzeptieren Sie hierbei auch etwaige sachliche Kritik Ihres Mitarbeiters.

    Betrachten Sie diese als wichtigen Hinweis, Ihr eigenes Verhalten zu prüfen und eventuell zu ändern.

    Neben den bislang vom neuen Mitarbeiter erbrachten Leistungen sollten Sie sich natürlich vor allem den zukünftigen Zielen widmen " sofern eine weitere Zusammenarbeit geplant ist. Sprechen Sie mit Ihrem Mitarbeiter durch, wo Sie ihn sehen, und fragen Sie ihn, wohin er möchte.

    Für das nächste Halbjahr sollten Sie sich schon Ziele für Ihren neuen Mitarbeiter überlegt haben. Dabei sollten Sie nicht nur bei der Weiterführung der von ihm begonnenen Projekte bleiben, sondern ihm durchaus auch andere Aufgaben zuordnen.

    Stehen neue Aufgaben an, fragen Sie Ihren neuen Mitarbeiter, ob er auch daran Interesse hätte.

    Bedenken Sie: Gerade ein neuer Mitarbeiter ist stark motiviert und deshalb meist auch gut für ganz neue Projekte in Ihrem Unternehmen geeignet.

    Mit Rückblick und Zukunftsaussichten ist das Abschlussgespräch rund und wird Sie und Ihren Mitarbeiter zufrieden stellen.

    Und wenn Sie die Zusammenarbeit doch einmal nicht fortsetzen wollen?

    Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter kündigen wollen, sollten Sie ihm neben den Kritikpunkten erläutern, warum Sie eine weitere Zusammenarbeit für nicht sinnvoll halten.

    Wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiter regelmäßig Feedback-Gespräche geführt haben, wird ihn Ihre Entscheidung vermutlich nicht sonderlich überraschen.

    Rechtlich gesehen können Sie übrigens mit einer Kündigung bis zum letzten Tag der Probezeit warten.

    Die verkürzte Kündigungsfrist von zwei Wochen gilt auch dann noch, wenn das Arbeitsverhältnis faktisch erst nach Ablauf der Probezeit endet.

    Aus Gründen der Fairness sollten Sie Ihrem neuen Mitarbeiter Ihre Kündigungsabsicht aber bereits vorher angekündigt haben.

    Übrigens: Sie müssen Ihren Betriebsrat auch vor der Kündigung eines Mitarbeiters, den Sie innerhalb der Probezeit kündigen möchten, anhören.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Sonderurlaub und Arbeitsfreistellung

    Im Regelfall haben Ihre Mitarbeiter über ihren regulären Erholungsurlaub hinaus keine weiteren Urlaubsansprüche (sieht man einmal vom Bildungsurlaub ab, der in einigen Bundesländern gewährt wird). Denn heute wie früher gilt der Grundsatz aus dem Bürgerlichen Gesetzbuch: "Ohne Arbeit kein Lohn".

    Ausnahmsweise kann Ihr Mitarbeiter aber einen Rechtsanspruch auf Sonderurlaub oder eine Arbeitsfreistellung haben, wenn er durch einen "in seiner Person liegenden Grund" ohne sein Verschulden vorübergehend nicht arbeiten kann ( § 616 S. 1 BGB).

    Lesen Sie in diesem Beitrag,

    • bei welchen Anlässen Sie Ihren Mitarbeitern wie lange freigeben müssen,
    • ob Sie die Zeit der Freistellung bezahlen müssen und
    • wie Sie die Ansprüche Ihrer Mitarbeiter zu Ihren Gunsten abändern können.



    Wer Anspruch auf Sonderurlaub oder Arbeitsfreistellung hat

    Anders als bei der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, die Sie nur Ihren Arbeitnehmern gewähren müssen, betrifft der Anspruch auf Sonderurlaub bzw. Arbeitsfreistellung sämtliche Dienstverpflichtete.

    Er gilt deshalb auch für Ihre freien Mitarbeiter und arbeitnehmerähnlichen Personen, wie etwa Ihre Heimarbeitnehmer oder die ausschließlich für Sie tätigen Handelsvertreter. Ebenso haben Ihre Auszubildenden Anspruch auf Sonderurlaub und bezahlte Arbeitsbefreiung.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

     



     

    Wann Sie Ihre Mitarbeiter bezahlt von der Arbeit freistellen müssen

    Bei welchen Anlässen und in welcher Höhe Ihre Mitarbeiter einen Anspruch auf

    • Sonderurlaub (für meist vorher feststehende Ereignisse, in der Regel für einen oder mehrere Tage) oder
    • Arbeitsfreistellung (für meist unvorhersehbare Ereignisse, manchmal nur für einige Stunden) haben,

    wird im Gesetz nicht genau geregelt, dafür aber in vielen Tarifverträgen. Dort gibt es aber Unterschiede " je nach Industriezweig oder Gewerbe:

     

    Sonderurlaub nach

    § 52 BAT

    Sonderurlaub nach

    § 11 MTV - Redakteure

    Niederkunft der Ehefrau

     

    1 Arbeitstag

     

    2 Arbeitstage

    Ein Tarifvertrag kann dabei abschließend alle Sachverhalte benennen, bei denen ein Anspruch auf Sonderurlaub oder Arbeitsfreistellung (und in welchem Umfang) gegeben ist.

    Ein Tarifvertrag kann aber auch bloß beispielhaft Anlässe aufzählen. Hierin liegt im Gegensatz zu einer abschließenden Aufzählung keine Einschränkung von § 616 BGB.

    Falls Sie nicht tarifgebunden sind, haben Ihre Mitarbeiter direkt aus § 616 BGB einen Freistellungsanspruch.

    Zudem kann Ihr Mitarbeiter aus § 616 BGB Entgeltfortzahlung verlangen. Voraussetzung für die Ansprüche ist, dass Ihr Mitarbeiter

    • durch einen in seiner Person liegenden Grund
    • für eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit
    • ohne sein Verschulden

    an seiner Arbeitsleistung gehindert ist.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:


    In welchen Fällen ein Anspruch auf Sonderurlaub besteht

    Hochzeit

    Die standesamtliche oder kirchliche Eheschließung war für Arbeitnehmer bisher der "Klassiker" für die Gewährung von Sonderurlaub.

    Hierbei hat sich jedoch auf tarifvertraglicher Seite ein Wandel vollzogen. So gewährt etwa der Bundesangestelltentarifvertrag aus Anlass der Eheschließung im Gegensatz zu früheren Zeiten keine bezahlte Arbeitsfreistellung mehr.

    Für die Hochzeit eines Mitarbeiters wird von den meisten nicht tarifgebundenen Arbeitgebern aber immer noch ein "freiwilliger" Sonderurlaub von ein bis zwei Arbeitstagen gewährt, insbesondere, wenn die Hochzeit während der Arbeitszeit erfolgt (z.B. standesamtliche Trauung).

    Geburt eines Kindes

    Hierbei geht es lediglich um den Sonderurlaubsanspruch des Vaters, denn eine schwangere Mitarbeiterin befindet sich bei der Geburt ihres Kindes ohnehin im Mutterschutz.

    Damit sich auch der Vater ohne Gehaltseinbuße um die Mutter kümmern kann, hat er für dieses Ereignis im Umfang von mindestens einem Arbeitstag Anspruch auf bezahlte Freistellung.

    Falls Sie tarifgebunden sind, beachten Sie den genauen Wortlaut der Arbeitsfreistellungsvereinbarung: Tarifverträge sehen oftmals nur einen bezahlten Sonderurlaub für die Niederkunft der Ehefrau vor.

    Folge ist, dass der unverheiratete Lebensgefährte dann keinen Freistellungsanspruch hat.

    Eine solche (tarifliche) Beschränkung des Anspruchs auf verheiratete Arbeitnehmer verstößt nicht gegen das Grundgesetz, insbesondere nicht gegen den Gleichbehandlungsgrundsatz.

    Wichtige Familienfeiern

    Die Hochzeit eines Kindes Ihres Mitarbeiters, seine eigene Silberhochzeit (25 Jahre) oder die goldene Hochzeit (50 Jahre) seiner Eltern stellen ebenfalls Anlässe für Sonderurlaub dar.

    Der Anspruch beschränkt sich hierbei auf einen Arbeitstag.

    Auch religiöse Feste, wie die Teilnahme an der Konfirmation oder der Erstkommunion des eigenen Kindes, sind Gründe für eine bezahlte Arbeitsfreistellung.

    Tod von Angehörigen

    Stirbt ein naher Familienangehöriger Ihres Mitarbeiters, steht ihm ebenfalls bezahlter Sonderurlaub zu.

    Dabei gilt: Je näher das Verwandtschaftsverhältnis und das persönliche Näheverhältnis ist, desto länger ist der Sonderurlaubsanspruch.

    Es gibt allerdings keine genauen, von der Rechtsprechung festgelegten Vorgaben, wie viele Tage Sonderurlaub bei einem Todesfall zu gewähren sind. Hierbei ist deshalb Ihr Fingerspitzengefühl gefragt. Hilfreich ist es, wenn Sie in Ihrem Betrieb eine einheitliche Regelung einführen.

    Für die Dauer der Freistellung können Sie sich an folgendem Vorschlag orientieren:

    Tod des Ehegatten oder eines Kindes

    3 - 4 Arbeitstage

    Tod eines Elternteils

    2 Arbeitstage

    Tod von Großeltern, Schwiegereltern, Stiefeltern und Geschwistern, die mit dem Mitarbeiter im selben Haushalt gelebt haben

     

    1 - 2 Arbeitstage

    Tod von Großeltern, Schwiegereltern, Stiefeltern und Geschwistern, die nicht im selben Haushalt gelebt haben

    1 Arbeitstag

    Eine entsprechende Regelung kann aber auch anders gestaltet sein: Der Bundesangestelltentarifvertrag sieht in seiner aktuellen Fassung lediglich für den Todesfall des Ehegatten, der Kinder oder Eltern eine bezahlte Freistellung vor " und zwar in Höhe von zwei Arbeitstagen.

    Wollen Sie Ihrem Mitarbeiter im Todesfall länger frei geben, muss dieser Urlaub nicht immer bezahlt sein. So können Sie für den Todesfall des Ehegatten etwa zwei Arbeitstage bezahlten Sonderurlaub vorsehen und zusätzlich die Option auf weitere unbezahlte Urlaubstage anbieten, oder er nimmt einfach ein paar Urlaubstage von seinem Jahresurlaub.

    Umzug

    Ein gesetzlicher Anspruch auf Sonderurlaub zum Zwecke eines Umzugs besteht nur dann, wenn der Umzug objektiv notwendig ist, sei es aus betrieblichen Gründen oder weil die Bleibe Ihres Mitarbeiters wegen Familienzuwachses zu klein geworden ist.

    Viele Tarifverträge sehen Sonderurlaub für den Fall eines betrieblich notwendigen Umzugs vor (meist 1 " 3 Tage).

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:


     

    Wann ein Anspruch auf kurzfristige Arbeitsfreistellung besteht

    Auch bei kurzzeitigen persönlichen Hinderungsgründen müssen Sie Ihren Mitarbeiter von seiner Arbeitsverpflichtung freistellen und seine Vergütung fortzahlen " sofern das Arbeitsversäumnis nicht selbst verschuldet ist.

    Bei Letzterem wird es als unbillig angesehen, Ihnen die Kosten für das Fehlverhalten Ihres Mitarbeiters aufzubürden.

    Ein Anspruch auf Lohnzahlung für die verlorene Zeit besteht deshalb nicht.

    Arztbesuch

    Erkrankt oder verletzt sich einer Ihrer Mitarbeiter während der Arbeitszeit und ist aus diesem Grunde ein Arztbesuch unaufschiebbar, müssen Sie Ihren Mitarbeiter hierfür bezahlt von der Arbeit freistellen.

    Aber auch wenn Ihr Mitarbeiter nicht akut erkrankt ist, kann er einen Anspruch auf bezahlte Freistellung zur Wahrnehmung eines Arzttermins haben:

    Vorsorgeuntersuchung, Kontrolluntersuchung beim Zahnarzt etc.

    In solchen Fällen brauchen Sie Ihrem Mitarbeiter den Arztbesuch während der Arbeitszeit aber nur zu gestatten " und den Arbeitsausfall zu bezahlen ", wenn Ihr Mitarbeiter keinen Termin außerhalb seiner Arbeitszeit wahrnehmen kann.

    Frau Mezelder muss in den nächsten vier Wochen jeweils drei Mal wöchentlich zum Arzt, um eine Spritze zu erhalten. Die tägliche Arbeitszeit von Frau Mezelder endet um 17 Uhr, die Praxis hat bis 18 Uhr Sprechstunde. In dem Fall können Sie Frau Mezelder auf Praxisbesuche nach 17 Uhr verweisen.

    Ein Arztbesuch während der Arbeitszeit kann aber auch erforderlich sein, weil Ihr Mitarbeiter keinen Termin außerhalb der Arbeitszeit erhält. Bei der Terminvereinbarung ist er allerdings verpflichtet, zunächst auf seine Arbeitszeit hinzuweisen. Nur wenn ihm kein Termin außerhalb der Arbeitszeit angeboten werden kann (auch nicht an einem anderen Tag!), darf er den Arzttermin in seiner Arbeitszeit wahrnehmen.

    Achtung: Haben Sie in Ihrem Betrieb gleitende Arbeitszeiten, besteht für Sie meist kein Anlass, Ihre Mitarbeiter für einen Untersuchungstermin freizustellen. Ihre Mitarbeiter müssen die Zeit außerhalb der Kernzeit für den Arztbesuch nutzen. Nur wenn der Termin innerhalb der Kernzeit stattfinden muss, müssen Sie die ausgefallene Kernarbeitszeit bezahlen.

    Sie können Ihren Mitarbeiter übrigens nicht auf einen Arzt mit "günstigeren Öffnungszeiten" verweisen, denn Ihr Mitarbeiter hat das Recht der freien Arztwahl.

    Und noch etwas: Der Freistellungsanspruch umfasst nicht nur den eigentlichen Arztbesuch, sondern auch die entsprechenden Wegezeiten von und zur Arbeit.

    Ehrenamtliche Tätigkeiten

    Ehrenamtliche Tätigkeiten in privaten Vereinen, für gewerkschaftliche Berufsorganisationen oder die Kandidatur für ein öffentliches Amt und dessen Ausübung sind private Angelegenheiten Ihres Mitarbeiters. Ein Lohnfortzahlungsanspruch scheidet daher im Regelfall aus.

    Es existieren allerdings in einzelnen Bundesländern Gesetze, die eine ehrenamtliche Tätigkeit durch einen Anspruch auf unbezahlte Freistellung für bestimmte Zeiträume fördern (ein Rechtsanspruch auf Lohnfortzahlung resultiert hieraus aber nicht):

    Bayerisches Gesetz zur Freistellung von Arbeitnehmern zum Zwecke der Jugendarbeit, Thüringer Gesetz zur Förderung gemeinnütziger ehrenamtlicher Tätigkeit

    Allerdings können Sie die Freistellung verweigern, wenn Sie dem entsprechenden Wunsch Ihres Mitarbeiters ein unabweisbares betriebliches Interesse entgegen halten können.

    Soweit Ihre Mitarbeiter ehrenamtlich oder nebenberuflich in einer Einrichtung des Katastrophenschutzes, wie etwa dem Technischen Hilfswerk (THW), tätig sind, müssen Sie sie für den Dienst im Katastrophenfall freistellen. Dazu gehört auch, dass Sie ihnen während des Einsatzes ihre Vergütung fortzahlen.

    Wichtig: Als privater Arbeitgeber haben Sie in einem solchen Fall gegenüber dem THW einen Anspruch auf Erstattung der aufgewendeten Kosten " einschließlich der Sozialabgaben.

    Wenn Ihre Mitarbeiter als Katastrophenhelfer in Diensten der Freiwilligen Feuerwehr oder einer ähnlichen Hilfsorganisation eingesetzt sind, müssen Sie sie im Regelfall ebenfalls von der Arbeitspflicht befreien (Details dazu sind in den Feuerwehrgesetzen des jeweiligen Bundeslands geregelt, z.B. dem Gesetz über den Feuerschutz und die Hilfeleistung in Nordrhein-Westfalen " FSHGNW; im Bayerischen Feuerwehrgesetz usw.).

    Auch in diesem Fall haben Sie in der Regel einen Kostenerstattungsanspruch; allerdings müssen Sie diesen nicht an die Feuerwehr, sondern an die jeweilige Gemeinde richten. Das gilt übrigens auch für die Kosten der Entgeltfortzahlung, wenn Ihr Mitarbeiter aufgrund seines Einsatzes arbeitsunfähig wird.

    Eine Verpflichtung zur Freistellung und Entgeltfortzahlung kann " je nach Bundesland " auch dann bestehen, wenn ein Mitarbeiter als Nothelfer von einem von der Gemeinde bestellten Einsatzleiter zur Hilfeleistung verpflichtet wird, z.B. weil in einer akuten Notlage Personen benötigt werden, um Sandsäcke aufzufüllen. Auch hierbei richtet sich ein etwaiger Erstattungsanspruch gegen die Gemeinde " und zwar die des "Schadensortes".

    Will ein Mitarbeiter lediglich freiwillig, also ohne rechtliche Verpflichtung in einem Katastrophenfall helfen, müssen Sie ihn ebenfalls freistellen. Eine Pflicht zur Fortzahlung der Vergütung besteht dann allerdings nicht.

    Wird Ihr Mitarbeiter als ehrenamtlicher Richter (Schöffe) berufen, hat er Anspruch auf Entgeltfortzahlung für die entfallene Arbeitszeit. Dies gilt auch für den Tag vor der Sitzung, wenn es notwendig ist, dass er die Prozessakten einsieht.

    Erkrankung von nahen Angehörigen und Kindern

    Bezahlte Freistellung

    Wenn Ihre Mitarbeiter nahe Angehörige, insbesondere Kinder, wegen einer akuten Erkrankung pflegen müssen und deshalb nicht zur Arbeit kommen können, behalten sie nach § 616 BGB ihren Vergütungsanspruch.

    Eine solche bezahlte Arbeitsfreistellung kommt aber nur infrage, wenn es sich um eine

    • unvorhergesehene Erkrankung handelt, die
    • die häusliche Pflege gerade durch Ihren Mitarbeiter erfordert und
    • die Verhinderung nur eine verhältnismäßig unerhebliche Zeit ausmacht.

    Erforderlich ist die Pflege gerade durch Ihren Mitarbeiter, wenn eine anderweitige Betreuung wegen der Kürze der Zeit von Ihrem Mitarbeiter entweder nicht organisiert werden kann oder nicht angebracht ist.

    Ein erkranktes Kind bis zum Alter von etwa zwölf Jahren sollte in jedem Fall von den eigenen Eltern gepflegt werden.

    Der Anspruch entsteht zudem nur, wenn die Arbeitsverhinderung nur für eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit eintritt. Hierbei müssen Sie

    • den Grund für die persönliche Verhinderung,
    • die Dauer der persönlichen Verhinderung und
    • die Beschäftigungsdauer in Ihrem Unternehmen

    berücksichtigen.

    Ist also absehbar, dass die Dauer der Arbeitsverhinderung eine erhebliche Zeit in Anspruch nehmen wird, besteht von Anfang an kein Anspruch auf Fortzahlung der Vergütung, auch nicht etwa für die ersten Tage der Verhinderung.

    Als grobe Richtlinie können Sie davon ausgehen, dass bei einer Beschäftigungsdauer

    • von bis zu sechs Monaten bis zu drei Tage,
    • von bis zu zwölf Monaten maximal eine Woche und
    • über zwölf Monaten zwei Wochen

    eine nicht erhebliche Zeit darstellen.

    Bei dem Kleinkind von Frau Steitl wird eine schwere Lungenentzündung festgestellt. Das Kind bedarf nach ärztlicher Feststellung mindestens zwei Monate häuslicher Pflege. Ein gesetzlicher Anspruch auf bezahlte Freistellung aus § 616 BGB scheidet aus, da die Verhinderung einen unerheblichen Zeitraum überschreitet.

    Soweit Ihr Mitarbeiter einen Anspruch aus § 616 BGB auf bezahlte Freistellung für die Pflege von erkrankten nahen Familienangehörigen hat, umfasst dieser pro Jahr höchstens fünf Tage.

    Frau Lutterbeck muss ihre kranke Tochter zwei Tage lang zu Hause versorgen. Sie hatten Frau Lutterbeck jedoch bereits bei einer Vorerkrankung im laufenden Kalenderjahr fünf Tage lang ihren Lohn gezahlt, damit sie ihre Tochter pflegen konnte. Ihre Vergütungspflicht entfällt.

    Beachten Sie: Bei Auszubildenden besteht keine Einschränkung auf eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit. Für die Freistellung von Azubis gibt es aber ein Zeitlimit von sechs Wochen.

    Wäre Frau Steitl Azubi, hätte sie zur Betreuung ihres Kindes bis zu sechs Wochen einen Anspruch auf bezahlte Freistellung.

    Beachten Sie: Die Tatsache, dass die Krankenkasse für die Betreuung von erkrankten Kindern Kinderpflegekrankengeld bezahlt, spielt beim Anspruch aus § 616 BGB keine Rolle. Denn das Kinderpflegekrankengeld ist nachrangig.

    Das bedeutet: Bleibt ein Mitarbeiter wegen der Erkrankung seines Kindes zu Hause, müssen Sie ihm den Lohn für diesen Zeitraum weiterzahlen.

    Sie dürfen ihn auch nicht darauf verweisen, dass es von der Krankenkasse "Kinderpflegekrankengeld" gibt. Ausnahme: Sie haben den Lohnfortzahlungsanspruch aus § 616 BGB ausdrücklich vertraglich ausgeschlossen.

    Unbezahlte Freistellung

    Wenn Ihre Mitarbeiter kein Recht auf bezahlte Arbeitsfreistellung haben, etwa weil Sie § 616 BGB ausgeschlossen haben, haben sie aber zumindest Anspruch auf unbezahlte Freistellung für die notwendige Betreuung eines erkrankten Kindes. In dieser Zeit erhalten Mitarbeiter mit Anspruch auf Krankengeld " also vor allem Ihre bei einer gesetzlichen Krankenkasse versicherten Mitarbeiter " Kinderpflegekrankengeld.

    Es wird von der Krankenkasse gewährt und beträgt bis zu 90 Prozent des Nettoentgelts. Nähere Auskünfte zum Kinderpflegekrankengeld erhalten Ihre Mitarbeiter von ihrer Krankenkasse.

    Seit dem 1.8.2002 besteht der Anspruch auf unbezahlte Freistellung auch für privat Krankenversicherte.

    Denn der Freistellungsanspruch ist im Gegensatz zu früher nunmehr unabhängig davon, ob ein Anspruch auf Kinderkrankengeld besteht.

    Wichtig: Den Anspruch auf unbezahlte Freistellung können Sie vertraglich weder ausschließen noch einschränken.

    Der Anspruch auf unbezahlte Freistellung setzt voraus, dass Ihr Mitarbeiter

    • sein erkranktes Kind, welches das zwölfte Lebensjahr noch nicht vollendet hat oder behindert und auf Hilfe angewiesen ist,
    • nach ärztlichem Zeugnis beaufsichtigen, betreuen oder pflegen muss und
    • keine andere in seinem Haushalt lebende Person das Kind betreuen kann.

    Als betreuungsfähige Kinder gelten gemäß § 10 Abs. 4 SGB V

    • die ehelichen und nicht ehelichen Kinder,
    • die für ehelich erklärten Kinder,
    • (Adoptiv-), Pflege- und Stiefkinder und
    • Enkelkinder (sofern Ihr Mitarbeiter das Kind überwiegend unterhält).

    Die Dauer des Anspruchs auf unbezahlte Freistellung besteht in jedem Kalenderjahr für jedes Kind längstens für zehn Arbeitstage. Bei mehreren Kindern ist der Anspruch auf 25 Arbeitstage im Jahr begrenzt.

    Sind beide Elternteile berufstätig und üben sie das Sorgerecht gemeinsam aus, hat jeder Elternteil einen eigenen Anspruch auf Freistellung. Ob die Eltern zusammen oder getrennt leben, spielt keine Rolle. Die Freistellung können beide Eltern aber nicht gleichzeitig verlangen.

    Alleinerziehende haben pro Kind an bis zu 20 Arbeitstagen Anspruch auf unbezahlte Freistellung, bei mehreren Kindern liegt die Begrenzung insgesamt bei 50 Arbeitstagen im Jahr.

    Achtung: Seit dem 1.8.2002 hat ein Arbeitnehmer einen gesetzlichen Anspruch auf unbegrenzte Freistellung von der Arbeit, wenn sein Kind an einer unheilbaren Krankheit leidet. Der Anspruch besteht aber nur für ein Elternteil.

    Voraussetzung für diesen unbefristeten Freistellungsanspruch ist, dass

    • das Kind jünger als 12 Jahre oder behindert und auf Hilfe angewiesen ist und
    • nach ärztlichem Zeugnis an einer fortgeschrittenen Erkrankung leidet, die lediglich noch eine Lebenserwartung von Wochen oder wenigen Monaten erwarten lässt.

    Denn dass sich ein Mitarbeiter in dem Bewusstsein, ein todkrankes Kind zu Hause zu haben, in dieser Phase zu 100 Prozent für Ihr Unternehmen einsetzt, können Sie menschlich nicht erwarten.

    Übrigens: Stellt sich später heraus, dass die Voraussetzungen für eine unbezahlte Freistellung nicht gegeben waren, sind Sie berechtigt, die gewährte Freistellung von der Arbeitsleistung auf einen späteren Freistellungsanspruch zur Betreuung eines erkrankten Kindes anzurechnen.

    Gerichtstermine und Behördengänge

    Wird Ihr Mitarbeiter als Zeuge vor Gericht geladen, müssen Sie ihn bezahlt von der Arbeit freistellen. Eine Zeugenentschädigung, die er gegebenenfalls erhält, dürfen Sie nur anrechnen, wenn Sie das vorher vereinbart haben, etwa durch folgende Formulierung:

    Gesetzliche Aufwandsentschädigungen, die der Arbeitnehmer für die Wahrnehmung von Terminen bei Behörden und Gerichten erhält, werden auf die entsprechende Vergütung, die der Arbeitgeber gemäß § 616 BGB fortzahlen muss, angerechnet. Der Arbeitnehmer ist verpflichtet, dem Arbeitgeber unverzüglich Auskunft über die Höhe einer zugesprochenen Aufwandsentschädigung zu geben.

    Muss Ihr Mitarbeiter als Angeklagter wegen einer vorsätzlichen Straftat vor Gericht erscheinen, dürfte eine Vergütungsfortzahlung wegen eigenen Verschuldens nicht in Betracht kommen.

    Und auch für Behördengänge und Gerichtstermine in privaten Angelegenheiten kann Ihr Mitarbeiter keine bezahlte Freistellung von der Arbeit verlangen. Das gilt auch für die TÜV-Abnahme am Fahrzeug Ihres Mitarbeiters.

    Verkehrsstörungen

    Wie erwähnt hat Ihr Mitarbeiter nur dann einen Anspruch auf Fortzahlung der Bezüge, wenn die Gründe für die Arbeitsverhinderung in seiner Personliegen. Siehe dazu auch Abschnitt In welchen Fällen ein Anspruch auf Sonderurlaub besteht.

    Halten ihn also andere Gründe von seiner Arbeitsleistung ab, hat er keinen Entgeltfortzahlungsanspruch.

    Der öffentliche Personennahverkehr ist wegen Glatteises vorübergehend zusammengebrochen. Frau Güntzel erscheint wegen der entsprechenden Bahnverspätung erst zwei Stunden nach Arbeitsbeginn an ihrem Arbeitsplatz.

    Ein persönliches Leistungshindernis besteht allerdings dann, wenn eine Verkehrsstörung ausschließlich Ihren Mitarbeiter betrifft. Hier besteht ein Vergütungsanspruch aus § 616 BGB.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:


    Wie Ihr Mitarbeiter Sonderurlaub oder Arbeitsbefreiung geltend machen muss

    Bei vorhersehbaren Arbeitsverhinderungen muss Ihr Mitarbeiter Sie oder seinen Vorgesetzten rechtzeitig um Arbeitsbefreiung bitten.

    Und bei unvorhergesehenen Arbeitsverhinderungen muss Ihr Mitarbeiter Sie selbstverständlich umgehend informieren.

    Verstößt Ihr Mitarbeiter gegen diese Vorgaben und bleibt einfach der Arbeit fern, können Sie ihn abmahnen und im Wiederholungsfall kündigen. Eventuell macht sich Ihr Mitarbeiter sogar schadenersatzpflichtig.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:


    Wann keine Ansprüche auf Sonderurlaub oder Arbeitsfreistellung bestehen

    Der Anspruch auf Sonderurlaub oder eine Arbeitsbefreiung setzt voraus, dass ein im Vollzug befindliches Arbeitsverhältnis vorliegt. Dementsprechend hat Ihr Mitarbeiter keinen Anspruch auf eine Freistellung, wenn sein Arbeitsverhältnis ruht:

    Mutterschaftsurlaub oder Elternzeit, Wehr- oder Zivildienst etc.

    Aber auch wenn sich Ihr Mitarbeiter in seinem Erholungsurlaub befindet, hat er keine Ansprüche nach § 616 BGB.

    Herr Merz genießt gerade seinen Jahresurlaub, als er die Nachricht erhält, dass sein Vater unerwartet verstorben ist. Die Beerdigung findet noch während des Urlaubs statt. In diesem Fall hat Herr Merz keine zusätzlichen Urlaubsansprüche.

    Ebenso wenig besteht ein Freistellungsanspruch, wenn das Ereignis nicht in die Arbeitszeit fällt.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:



     

    Wann und wie Sie den Freistellungsanspruch einschränken können

    Wie Sie gesehen haben, verschafft § 616 BGB Ihren Mitarbeitern einen sehr weitgehenden Anspruch auf Sonderurlaub und bezahlte Arbeitsfreistellung.

    Im Gegensatz zum gesetzlichen Urlaubsanspruch können Sie den Anspruch auf Sonderurlaub und Arbeitsfreistellung jedoch " sofern keine zwingende tarifvertragliche Regelung vorliegt " vertraglich einschränken oder sogar vollständig ausschließen. Denn § 616 BGB ist " wie die Juristen sagen " "abdingbar" (Ausnahme: keine Abdingbarkeit bei Auszubildenden).

    Der vollständige Ausschluss des Anspruchs wird jedoch möglicherweise von Ihren Mitarbeitern als unsozial empfunden, worunter Ihr Image als fairer Arbeitgeber leiden kann. Zudem könnte die vollständige Abbedingung des § 616 BGB in Formulararbeitsverträgen rechtlich problematisch sein, wenn Sie keinen sachlichen Ausschlussgrund haben.

    Hierfür bietet sich eine Kompromissformel an: Beschränken Sie den Anspruch auf Sonderurlaub und bezahlte Freistellung lediglich auf wichtige Ereignisse.

    Folgende Aufstellung deckt die wichtigsten persönlichen Ereignisse ab. Sie können selbstverständlich weitere Anlässe hinzufügen oder welche streichen oder die Dauer der Freistellung entsprechend Ihren Vorstellungen anpassen:

    • eigene Eheschließung: 1 Arbeitstag
    • Geburt eines Kindes: 1 Arbeitstag
    • Tod des Ehepartners bzw. Partners einer eingetragenen Lebensgemeinschaft oder eines Kindes: 3 Arbeitstage
    • Tod der Eltern oder eines Geschwisterteils: 2 Arbeitstage
    • Tod der Großeltern: 1 Arbeitstag

    So formulieren Sie eine Beschränkung des Freistellungsanspruchs:

    So schließen Sie Freistellungsansprüche aus:

    § xx Arbeitsverhinderung

    § xx Arbeitsverhinderung

    Der Arbeitnehmer erhält wie folgt bezahlten Sonderurlaub:

    1. Geburt eines eigenen Kindes: 1 Arbeitstag
    2. ...

     

    Im Übrigen findet § 616 BGB keine Anwendung.

    § 616 BGB findet keine Anwendung.

    Beachten Sie: Sofern Sie tarifgebunden sind, ist für Sie die tarifliche Regelung verbindlich: Sie dürfen in diesem Fall keine für Ihre Mitarbeiter ungünstigere Vereinbarung als die tarifliche treffen.

    Ein Tarifvertrag sieht Sonderurlaub für bestimmte Ereignisse vor (Hochzeit, Todesfall, Geburt usw.). Der in den Arbeitsverträgen der tarifgebundenen Ockergold AG enthaltene generelle Ausschluss von Sonderurlaub (= Ausschluss des § 616 BGB) ist deshalb unwirksam.

    Nur wenn ein Tarifvertrag eine so genannte Öffnungsklausel enthält, wonach abweichende Vereinbarungen getroffen werden können, dürfen Sie auch zulasten Ihrer Mitarbeiter wirkende Vereinbarungen treffen. 

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Zeitarbeit

    Nicht nur bei saisonarbeitenden Betrieben gibt es Arbeitsspitzen, bei denen die Firmen gut eine weitere Kraft gebrauchen könnten. Urlaubsengpässe, Ausfälle wegen Krankheit oder auch ein hohes Auftragsvolumen können einen Betrieb personell belasten. Zeitarbeitsfirmen helfen Ihnen, solche Situationen zu entschärfen.

     

    Dementsprechend nutzen immer mehr Unternehmen die Möglichkeit, so ihren Mitarbeiterbedarf abzudecken. Die Entwicklung der Zeitarbeitsbranche spiegelt dies wider: Waren Ende der 70er Jahre etwa 25.000 Erwerbstätige in solchen Unternehmen beschäftigt, so sind es heute etwa 300.000. Die Tendenz ist weiterhin steigend.

    Grund hierfür ist auch, dass die Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsfirmen hilft, um Mitarbeiter zunächst zu erproben und bei Eignung vollständig zu übernehmen.

    All das ist Grund genug für Sie, zumindest darüber nachzudenken, ob sich die Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsunternehmen nicht auch für Ihr Unternehmen lohnt. Lesen Sie deshalb in diesem Beitrag,

    • welche Vorteile Zeitarbeit für Sie haben kann,
    • worauf Sie bei der Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsunternehmen achten sollten und
    • wie Sie den richtigen Kooperationspartner auswählen.
    Inhalt:
    • Was ist Zeitarbeit
    • Welche Vorteile Zeitarbeit für Sie hat
    • Was Sie rechtlich beim Einsatz von Zeitpersonal beachten müssen
    • Schriftform des Vertrags
    • Erlaubnis zur gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung
    • Übergang der Weisungsbefugnis
    • Genaue Beschreibung der Qualifikation des Leiharbeiters
    • Stundenverrechnungssatz
    • Überstundenvereinbarung
    • Kündigungsrecht und Kündigungsfrist
    • Überlassungszeitraum
    • Wenn Sie einen Betriebsrat haben
    • Was Sie steuer- und sozialversicherungsrechtlich beachten müssen
    • Wenn Sie den Leiharbeiter übernehmen möchten
    • Woran Sie eine gute Zeitarbeitsfirma erkennen
    • Erlaubnis des zuständigen Landesarbeitsamts
    • Mitgliedschaft im BZA
    • Fachkompetenz und Serviceorientierung
    • Weblinks
    Was ist Zeitarbeit

    Zeitarbeit (auch Leiharbeit oder Personalleasing genannt) bedeutet, dass ein Unternehmen Mitarbeiter anstellt, um sie bei Bedarf an andere Firmen gegen Bezahlung zur Arbeitsleistung zu verleihen.

    Zeitarbeit " wie auch Leiharbeit oder Personalleasing " sind allerdings Begriffe, die nur umgangssprachlich gebraucht werden. Das dieses Modell regelnde Arbeitnehmerüberlassungsgesetz verwendet offiziell den Begriff der gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung. Das Zeitarbeitsunternehmen ist dabei der Verleiher, das die Leiharbeiter einsetzende Unternehmen der Entleiher. Die überlassenen Arbeitskräfte werden als Leiharbeitnehmer bezeichnet.

    Welche Vorteile Zeitarbeit für Sie hat

    Leiharbeiter bergen für Sie den entscheidenden Vorteil, dass Sie relativ kurzfristig qualifizierte Arbeitskräfte einsetzen können und damit personell flexibel sind.

    Darüber hinaus ist der Einsatz von Zeitarbeitskräften für Sie mit relativ wenig Aufwand verbunden und bringt damit eine große Zeitersparnis: Sie brauchen sich weder um die Schaltung von Anzeigen, die Bewerberauswahl samt den Einstellungsgesprächen und den damit zusammenhängenden Schriftverkehr noch um sonstige Formalitäten (Anmeldung, Lohnabrechnung etc.) zu kümmern.

    Sie müssen Ihrer Zeitarbeitsfirma lediglich eine möglichst genaue Beschreibung der benötigten fachlichen und persönlichen Qualifikationen geben. Diese erledigt dann den Rest. Auch die Formalitäten bei einer Beschäftigung von Leiharbeitnehmern sind minimal.

    Leiharbeiter wechseln häufig die Tätigkeit und den Betrieb. Auch das kann für Sie von Vorteil sein. Die häufig neuen und wechselnden Arbeitssituationen fordern von einem Leiharbeiter in erster Linie Offenheit, Flexibilität, Toleranz, Lern- und eine hohe Veränderungsbereitschaft.

    Suchen Sie Mitarbeiter mit derartigen Kompetenzen, sind Sie mit einem Leiharbeiter oft gut beraten. Das bedeutet auch, dass oftmals kostenintensive Einarbeitungszeiten wegfallen.

    Viele Zeitarbeitsfirmen betreiben zusätzlich auch Personalvermittlung.

    Daher können Sie Leiharbeitskräfte auch als ein Instrument der langfristigen Personalplanung, etwa zur Personalgewinnung, nutzen. Die Dauer der Überlassung des Leiharbeiters dient dabei als Testphase. Bei gegenseitigem Gefallen übernehmen Sie den Leiharbeiter in ein festes Anstellungsverhältnis. So minimieren Sie das Risiko einer Fehleinstellung.

    Achtung: Für die Vermittlung, also die endgültige Übernahme von Zeitarbeitskräften durch Sie, müssen Sie an die Zeitarbeitsfirma eine Provision bezahlen. Deren Höhe orientiert sich unter anderem an der Jahresvergütung des Leiharbeiters und an der Zeit, die er bei Ihnen als Leiharbeitnehmer gearbeitet hat.

    Zeitarbeit hat auch handfeste finanzielle Vorteile:

    Ausschließlich die Zeitarbeitsfirma trägt das Risiko, wenn ein Leiharbeiter arbeitsunfähig krank wird. Die Firma muss Ihnen dann einen anderen, vergleichbar qualifizierten Zeitarbeitnehmer zur Verfügung stellen und die Entgeltfortzahlungskosten tragen.

    Darüber hinaus ist der Stundenverrechnungssatz eines Leiharbeiters einer seriösen Zeitarbeitsfirma im Regelfall niedriger als der Betrag, den Sie "unter dem Strich" für eine eigene Aushilfskraft samt Beschaffungs- und Lohnnebenkosten zahlen müssten.

    Was Sie rechtlich beim Einsatz von Zeitpersonal beachten müssen

    Den rechtlichen Rahmen für die Überlassung von Leiharbeitnehmern bildet das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz.

    Sie als Entleiher schließen keinen Arbeitsvertrag mit dem Leiharbeitnehmer ab, sondern vielmehr eine Vereinbarung mit der Zeitarbeitsfirma, den so genannten Arbeitnehmerüberlassungsvertrag. Dieser ist eine Art Mietvertrag über den Leiharbeiter und regelt alle rechtlichen Bedingungen, unter denen Sie den Leiharbeiter in Ihrem Unternehmen beschäftigen dürfen.

    Der Leiharbeitnehmer hat mit seiner Zeitarbeitsfirma einen Arbeitsvertrag abgeschlossen und ist daher auch nicht Ihr Arbeitnehmer, sondern derjenige der Zeitarbeitsfirma. Diese kümmert sich auch um seine Vergütungszahlung und die Abführung der Lohnsteuer und der Sozialversicherungsbeiträge. Wird der Leiharbeiter krank, ist ebenfalls die Zeitarbeitsfirma für die Entgeltfortzahlung zuständig; Gleiches gilt für den Urlaub.

    Sie als Unternehmer, bei dem der Leiharbeitnehmer eingesetzt ist, üben anstelle der Zeitarbeitsfirma das Weisungsrecht aus.

    Sie sind also berechtigt, dem Mitarbeiter im Rahmen Ihres Direktionsrechts, das sich aus der Beschreibung seiner Tätigkeit im Arbeitnehmerüberlassungsvertrag ergibt, Anweisungen zu erteilen.

    Letztlich ist für Sie nur der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag von Bedeutung. Diesen müssen Sie auf Herz und Nieren prüfen. Auf folgende Punkte sollten Sie im Arbeitnehmerüberlassungsvertrag besonders achten:

    Schriftform des Vertrags

    Der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag muss schriftlich abgeschlossen werden. Dies ist schon allein aus Beweisgründen sinnvoll.

    Auch alle weiteren, über den Vertrag hinausgehenden Vereinbarungen zwischen Ihnen und der Zeitarbeitsfirma müssen Sie immer schriftlich festhalten.

    Dies gilt auch für den Fall, dass sich erst im Laufe der Überlassung des Leiharbeiters Änderungen ergeben, Sie beispielsweise die Überlassungsdauer verlängern wollen.

    Erlaubnis zur gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung

    Außerdem muss der Verleiher über die erforderliche Erlaubnis zur gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung nach § 1 Abs. 1 S. 1 AÜG verfügen.

    Besitzt er diese Erlaubnis nicht, ist sein Arbeitsvertrag mit dem Leiharbeitnehmer unwirksam.

    Dies wiederum bedeutet für Sie, dass zwischen Ihnen und dem überlassenen Mitarbeiter ein Arbeitsverhältnis zustande kommt. Siehe dazu auch Abschnitt Erlaubnis des zuständigen Arbeitsamtes !

    Der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag muss die Erklärung enthalten, dass die Zeitarbeitsfirma die oben perwähnte Erlaubnis besitzt.

    Übergang der Weisungsbefugnis

    Unbedingt sollte auch die Klausel enthalten sein, dass das Weisungsrecht während der Überlassungsdauer des Leiharbeiters auf Sie übergeht.

    Wäre das nicht der Fall, hätten Sie keine Möglichkeit, dem Leiharbeiter Arbeitsanweisungen zu erteilen.

    Achtung: Wenn Sie den Leiharbeiter anweisen dürfen, haftet die Zeitarbeitsfirma nicht für Schäden, die der Mitarbeiter während seiner Tätigkeit verursacht! In einem solchen Fall können Sie nur vom Leiharbeiter persönlich Schadenersatz verlangen. Dabei haftet der Leiharbeiter immer nach dem Grad seines Verschuldens. Das heißt: Der Leiharbeiter haftet bei leichter Fahrlässigkeit in der Regel gar nicht, bei mittlerer Fahrlässigkeit anteilig (je nach Verschuldensgrad) und bei grober Fahrlässigkeit und Vorsatz voll.

    Genaue Beschreibung der Qualifikation des Leiharbeiters

    Da nicht Sie, sondern die Zeitarbeitsfirma darüber entscheidet, welcher Mitarbeiter bei Ihnen eingesetzt wird, sollten Sie die Tätigkeit und die erforderliche Qualifikation des Zeitarbeiters so genau wie möglich beschreiben.

    Je genauer die Beschreibung ist, desto einfacher können Sie die Zeitarbeitsfirma zur Rechenschaft ziehen, wenn der Leiharbeiter diese Anforderungen nicht erfüllt. Ist dies der Fall und hat die Zeitarbeitsfirma den Leiharbeiter schlecht ausgewählt, können Sie im Regelfall Schadenersatz von der Zeitarbeitsfirma verlangen.

    Halten Sie dabei fest, innerhalb welcher Frist (z.B. drei Tage, wenn möglich noch kürzer) Ihnen die Zeitarbeitsfirma einen geeigneten Ersatz überlassen muss. Fixieren Sie auch die Zeitspanne, innerhalb derer die Zeitarbeitsfirma Ihnen eine Ersatzkraft für einen krank gewordenen Leiharbeiter zur Verfügung stellen muss.

    Stundenverrechnungssatz

    Auf jeden Fall muss der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag den Stundensatz enthalten, zu dem Sie den Leiharbeiter entleihen können. Die Stundensätze der Zeitarbeitsfirma liegen dabei regelmäßig über den in Ihrem Betrieb gezahlten Sätzen. Der Grund hierfür ist, dass die Zeitarbeitsfirma bei der Kalkulation ihrer Kosten, zu denen unter anderem auch die Vergütung und die Personalnebenkosten des Leiharbeitnehmers gehören, mit einrechnet.

    Überstundenvereinbarung

    Vorsicht ist bei Regelungen von Überstunden geboten: Für unliebsame Überraschungen sorgen immer wieder Verträge, die eine Vergütung von Überstunden je angefangene Stunde vorsehen.

    Günstig ist aber nur eine Vereinbarung, nach der nur die tatsächlich angefallenen Überstunden von Ihnen gezahlt werden müssen.

    Achtung: Fragen Sie die Zeitarbeitsfirma nach ihrer mit dem Leiharbeiter vereinbarten regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit.

    Ist diese geringer als die in Ihrem Betrieb, leistet der Leiharbeiter in Höhe der Differenz Überstunden.

    Kündigungsrecht und Kündigungsfrist

    Achten Sie auch darauf, dass der Überlassungsvertrag ein ordentliches Kündigungsrecht mit möglichst kurzer Kündigungsfrist (wenige Tage) ohne Angabe von Gründen enthält! Nur so bewahren Sie sich größtmögliche Flexibilität.

    Überlassungszeitraum

    In der Regel nennt der Vertrag die Dauer, für die Ihnen der Leiharbeiter überlassen wird.

    Können Sie aber noch nicht genau abschätzen, wie lange Sie den Leiharbeiter benötigen, sollten Sie versuchen, mit der Zeitarbeitsfirma eine schriftliche Zusatzvereinbarung zu treffen.

    Denkbar wäre z.B. eine Regelung, nach der die Zeitarbeitsfirma zur Verlängerung des Überlassungszeitraums verpflichtet ist, wenn Sie dies innerhalb einer bestimmten Frist vor Ablauf des Überlassungszeitraums wünschen.

    Die Höchstdauer, für die Sie einen Leiharbeiter ausleihen dürfen, beträgt 24 Monate Ab dem 13. Monat muss der Verleiher " also die Zeitarbeitsfirma " dem Leiharbeitnehmer die Arbeitsbedingungen des Entleihbetriebs gewähren, einschließlich des entsprechenden Arbeitsentgelts.

    Achtung: Die Zeitarbeitsunternehmen könnten hier versuchen, die entsprechenden Mehrkosten an Sie weiterzugeben.

    Achten Sie bei längeren Engagements von Zeitarbeitnehmern darauf!

    Wollen Sie länger mit dem Leiharbeiter zusammenarbeiten, können Sie ihn selbst einstellen.

    Wenn Sie einen Betriebsrat haben

    Nach Abschluss des Arbeitnehmerüberlassungsvertrags und vor Aufnahme der Tätigkeitdes Leiharbeiters benötigen Sie die Zustimmung Ihres Betriebsrats!

    Hierzu müssen Sie den Betriebsrat über die Qualifikation des Leiharbeiters, den Einstellungstermin, die Einsatzdauer, den vorgesehenen Arbeitsplatz und die Auswirkungen auf Ihre Stammbelegschaft mitteilen und ihm den Arbeitnehmerüberlassungsvertrag vorlegen.

    Was Sie steuer- und sozialversicherungsrechtlich beachten müssen

    Die Zeitarbeitsfirma ist auch steuer- und sozialversicherungsrechtlich gesehen der Arbeitgeber des Leiharbeiters. Zur Abführung des Gesamtsozialversicherungsbeitrags an die Krankenkassen und der Lohnsteuer an das Finanzamt ist daher grundsätzlich die Zeitarbeitsfirma verpflichtet. Risiken lauern dort auf Sie, wo die Zeitarbeitsfirma keine Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung besitzt (siehe auch Abschnitt Erlaubnis des zuständigen Landesarbeitsamtes ) bzw. wo sie trotz einer Erlaubnis die Beiträge nicht abführt:

    Besitzt die Zeitarbeitsfirma keine gültige Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung, liegt so genannte unerlaubte Arbeitnehmerüberlassung vor. Der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag sowie der Arbeitsvertrag zwischen Leiharbeiter und Zeitarbeitsfirma sind unwirksam. Anstelle dessen kommt ein Arbeitsverhältnis zwischen Ihnen und dem Leiharbeiter zustande! (siehe auch Abschnitt Erlaubnis zur gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung Führt die Zeitarbeitsfirma die Sozialversicherungsbeiträge nicht ab, haften Sie hierfür.

    Das bedeutet, dass die Krankenkasse von Ihnen die Sozialversicherungsbeiträge für die Zeit verlangen kann, in der der Leiharbeiter bei Ihnen tätig war. Zwar können Sie diese Beträge von der Zeitarbeitsfirma zurückverlangen, doch wenn diese nicht zahlungsfähig ist, bleiben Sie auf dem Schaden sitzen.

    Beachten Sie: Hierbei haben Sie keine Möglichkeit, die Zahlung zu verweigern! Sie müssen sofort zahlen.

    Aber: Sie können die Zahlung an die Einzugsstelle (die Krankenkasse) so lange verweigern, wie diese die Zeitarbeitsfirma nicht abgemahnt hat und die Mahnfrist nicht abgelaufen ist.

    Besitzt die Zeitarbeitsfirma zwar eine gültige Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung, gerät sie aber mit der Abführung der Sozialversicherungsbeiträge in Rückstand, haften Sie ebenfalls für die Abführung der Beiträge.

    Ähnlich verhält es sich mit der Abführung der Lohnsteuer an das Finanzamt: Wenn das Zeitarbeitsunternehmen " gleich aus welchem Grund " keine Zahlung leistet, haften Sie für die Abführung der Lohnsteuer. Auch hierbei können Sie die Beträge von der Zeitarbeitsfirma zurückverlangen.

    Von der Haftung für die Lohnsteuer können Sie sich allerdings befreien, wenn Sie die so genannte Kontrollmeldung abgegeben haben.

    Hierzu müssen Sie sofort nach Abschluss des Arbeitnehmerüberlassungsvertrags der Krankenkasse, bei der der Leiharbeiter versichert ist, die Personalien dieses Mitarbeiters, die Zeitarbeitsfirma und Beginn und Ende des Überlassungszeitraums mitteilen.

    Kennen Sie das Ende des Überlassungszeitraums noch nicht, schicken Sie bei tatsächlicher Beendigung der Überlassung eine weitere Kontrollmeldung an die Kasse. Vordrucke für die Kontrollmeldung erhalten Sie bei jeder Krankenkasse.

    Die Zeitarbeitsfirma ist übrigens verpflichtet, Ihnen die für die Kontrollmeldung erforderlichen Angaben zu machen. Ein gutes Unternehmen wird Ihnen die Kontrollmeldung bereits vorbereiten und kurzfristig zuleiten. Erkundigen Sie sich im Vorfeld danach.

    Wenn Sie den Leiharbeiter übernehmen möchten

    Hat sich der Leiharbeiter bei Ihnen bewährt und würden Sie ihn gerne als festen Mitarbeiter Ihres Betriebs einstellen, müssen Sie auf Folgendes achten:

    Sie können mit dem Leiharbeiter einen Arbeitsvertrag abschließen. Der Leiharbeiter muss hierzu zunächst seinen Vertrag mit der Zeitarbeitsfirma mit der vereinbarten Kündigungsfrist beenden. Dann kann er bei Ihnen anfangen.

    Doch Vorsicht: Die Zeitarbeitsfirma kann im Vertrag mit ihrem Leiharbeitnehmer vorsehen, dass dieser erst dann einen Vertrag mit Ihnen abschließen darf, wenn die Zusammenarbeit mit dem Leiharbeitnehmer beendet ist.

    Im Übrigen dürfen Sie den Leiharbeiter nicht zum Vertragsbruch verleiten. Allerdings dürfen Sie ihm die Vorteile einer Festanstellung bei Ihnen schmackhaft machen.

    Betreibt die Zeitarbeitsfirma auch Arbeitsvermittlung, wird in der Regel der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag vorsehen, dass Sie bei anschließender Festanstellung des Leiharbeiters eine Vermittlungsprovision zahlen müssen.

    Die Provision liegt üblicherweise bei etwa zehn Prozent der Jahresvergütung des Leiharbeiters. Achten Sie auch darauf, dass sich die Provision pro überlassenen Monat des Leiharbeiters verringert.

    Oftmals ist die Zeitarbeitsfirma bei Zahlung einer Provision bereit, den Leiharbeiter sofort aus dem Arbeitsvertrag zu entlassen.

    Woran Sie eine gute Zeitarbeitsfirma erkennen

    Um die Spreu vom Weizen zu trennen, sollten Sie auf nachfolgend erläuterte Merkmale besonders achten:

    Erlaubnis des zuständigen Landesarbeitsamts

    Jede Zeitarbeitsfirma benötigt zur Überlassung eine so genannte Erlaubnis zur gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung.

    Zwar muss die Zeitarbeitsfirma im Arbeitnehmer-püberlassungsvertrag erklären, dass sie eine gültige Erlaubnis besitzt (oder Sie auch über einen eventuellen Entzug der Erlaubnis unterrichten), aber sicher können Sie nur dann sein, wenn Sie die Urkunde gesehen haben.

    Auf der Vorlage dieser Urkunde sollten Sie deshalb bestehen: Verschafft Ihnen nämlich eine Zeitarbeitsfirma einen Mitarbeiter, ohne die erforderliche Erlaubnis zu besitzen, liegt ein Fall so genannter unerlaubter Arbeitnehmerüberlassung vor.

    Die Folge: Der von Ihnen mit der Zeitarbeitsfirma geschlossene Arbeitnehmerüberlassungsvertrag ist unwirksam; stattdessen kommt automatisch zwischen Ihnen und dem überlassenen Mitarbeiter ein normales Arbeitsverhältnis zustande!

    Bei ausländischen Arbeitnehmern, die ohne Arbeitserlaubnis bei der Zeitarbeitsfirma angestellt sind, besteht darüber hinaus die Gefahr, dass Sie für Abschiebekosten haften.

    Bei dieser Gelegenheit sollten Sie sich von der Zeitarbeitsfirma auch Unbedenklichkeitsbescheinigungen vom Finanzamt und den Sozialversicherungsträgern vorlegen lassen. Auch hieraus ergeben sich Hinweise auf die Arbeitsweise.

    Beantragt eine Firma die Erlaubnis erstmalig, wird nur eine befristete Erlaubnis auf ein Jahr erteilt. Nach dreimaliger Erteilung einer befristeten Erlaubnis wird in der Regel eine unbefristete Erlaubnis erteilt.

    Die Erteilung einer Erlaubnis hängt von Zuverlässigkeitskriterien wie etwa der Einhaltung aller arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Pflichten ab.

    Ist die Erlaubnis nur befristet erteilt, achten Sie darauf wann sie abläuft.

    Ist dies in dem Zeitraum der Fall, in dem Sie den Leiharbeiter noch beschäftigen wollen, sollten Sie beim Verleiher und beim Landesarbeitsamt nachfragen, ob die Zeitarbeitsfirma bereits einen Verlängerungsantrag gestellt hat und das Landesarbeitsamt die Erlaubnis verlängert.

    Diesen Verlängerungsantrag muss die Zeitarbeitsfirma spätestens drei Monate vor Fristablauf gestellt haben.

    Im Zweifel beschränken Sie die Beschäftigung der Teilzeitarbeitnehmer auf die Restlaufzeit der Erlaubnis.

    Mitgliedschaft im BZA

    Eine Mitgliedschaft im Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.V. (BZA) dient auch als Qualitätssiegel für die Zeitarbeitsfirma.

    Alle Mitgliedsunternehmen erfüllen zusätzliche Qualitätsstandards und verpflichten sich unter anderem zur Einhaltung der Arbeitsbedingungen und Sozialleistungen, die vom Verband vorgegeben werden.

    Erwähnenswert ist auch die Interessengemeinschaft Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e.V.. Auch hier finden Sie eine große Anzahl von Zeitarbeitsunternehmen.

    Übrigens: Eine der Aufnahmebedingungen in den Verband ist eine gültige Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung.

    Welche an Ihrem Ort ansässigen Firmen Mitglied sind, erfahren Sie direkt beim BZA.

    Fachkompetenz und Serviceorientierung

    Achten Sie nicht allein auf den Stundensatz und darauf, ob ein Zeitarbeitsunternehmen die gesetzlichen Anforderungen erfüllt, sondern auch auf Fachkompetenz und Serviceorientierung.

    Ein Zeichen für Serviceorientierung ist es etwa, wenn sich die Zeitarbeitsfirma vor einem ersten Auftrag vor Ort über Ihr Unternehmen informiert. So lernt man Sie und Ihr Unternehmen kennen und kann besser entscheiden, welche Mitarbeiter besonders gut zu Ihnen passen.

    Klären Sie in einem solchen Gespräch auch, nach welchen Kriterien das Zeitarbeitsunternehmen seine Mitarbeiter auswählt. Fragen Sie, ob individuelle Tests durchgeführt werden.

    Gerade im kaufmännischen Bereich und bei anspruchsvolleren Tätigkeiten ist es üblich, dass ein Leiharbeiter vor seinem Einsatz eine Art Vorstellungsgespräch bei Ihnen absolviert. Achten Sie darauf, wenn Ihre Geschäftsbeziehung mit der Zeitarbeitsfirma noch frisch ist.

    Auch wird es nie schaden, wenn Sie sich von einem Zeitarbeitsunternehmen Referenzen nennen lassen.

    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:

    Zeugnis

    Arbeitszeugnisse beschäftigen Sie als Arbeitgeber oder Vorgesetzten immer wieder:

    1. Wenn ein Mitarbeiter Ihr Unternehmen verlässt, wird er in der Regel ein Zeugnis von Ihnen verlangen. Dieses muss einerseits wahr und andererseits wohlwollend sein. Diesen Anforderungen gerecht zu werden, ohne Auseinandersetzungen durch Änderungswünsche des Mitarbeiters zu provozieren, ist gar nicht so einfach.
    2. Wenn Sie einen Mitarbeiter neu einstellen, sollen die Zeugnisse früherer Arbeitgeber Ihnen Hinweise darauf geben, ob der Bewerber für die zu besetzende Stelle geeignet ist. Hier geht es darum, jede einzelne Formulierung richtig zu interpretieren, um Fehlentscheidungen zu vermeiden.

    Im folgenden Beitrag lesen Sie daher

    • wie Sie das Zeugnis sachlich richtig und rechtlich einwandfrei formulieren,
    • wie Sie Zeugnisse anderer Arbeitgeber richtig interpretieren und
    • alle rechtlich wichtigen Hintergrundinformationen.

    Checklisten

    So prüfen Sie ein Arbeitszeugnis


    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:


     



     

    Wer hat Anspruch auf ein Arbeitszeugnis?

    Arbeitszeugnis im gekündigten Arbeitsverhältnis

    Der häufigste Anlass für ein Arbeitszeugnis ist die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses. Ihr Mitarbeiter braucht in dieser Situation ein Arbeitszeugnis, um bei der Bewerbung um einen anderen Arbeitsplatz (gegebenenfalls auch erst bei späteren Bewerbungsaktionen) seinen beruflichen Werdegang sowie seine fachlichen und persönlichen Kompetenzen nachzuweisen.

    Anspruch auf ein Zeugnis bei Ende des Beschäftigungsverhältnisses hat jeder Arbeitnehmer oder arbeitnehmerähnliche Mitarbeiter. Selbständige freie Mitarbeiter haben demnach keinen Zeugnisanspruch, wohl aber

    • befristet (auch nur kurzfristig) beschäftigte Arbeitnehmer,
    • Teilzeitkräfte, auch wenn sie nur geringfügig beschäftigt sind,
    • Mitarbeiter im Probearbeitsverhältnis oder in ABM-Maßnahmen,
    • Auszubildende, Praktikanten, Volontäre, Trainees, Schüler und Studenten,
    • Rentner und Mitarbeiter, die wegen Eintritts in den Ruhestand ausscheiden,
    • Heimarbeiter,
    • Leiharbeitnehmer (gegenüber dem Verleiher, Entleiher hat Mitwirkungspflicht),
    • leitende Angestellte und Prokuristen,
    • GmbH-Geschäftsführer und AG-Vorstände, sofern sie nicht Mehrheitsgesellschafter sind.

    Das Arbeitszeugnis müssen Sie grundsätzlich nur dann ausstellen, wenn der Mitarbeiter das fordert. Ausnahme: Bei Abschluss oder Abbruch einer Berufsausbildung müssen Sie gemäß §8 Abs.1 BBiG auch ohne Aufforderung ein Zeugnis ausstellen. Der ausscheidende Mitarbeiter kann das Arbeitszeugnis bereits von Ihnen verlangen, bevor sein Beschäftigungsverhältnis tatsächlich beendet ist, und zwar

    • bei Ausspruch der Kündigung bzw.
    • bei Abschluss eines entsprechenden Aufhebungsvertrages bzw.
    • angemessene Zeit vor Auslaufen eines befristeten Arbeitsvertrages.

    Kommen Sie der Aufforderung nicht nach, kann der Mitarbeiter die Zeugniserteilung einklagen, nicht aber direkt eine bestimmte Formulierung.

    Der Anspruch auf das Arbeitszeugnis verjährt gemäß §195 BGB nach 30 Jahren. Er kann bereits früher verwirken, wenn der Mitarbeiter seinen Anspruch längere Zeit nicht geltend gemacht hat und Ihnen die Ausstellung eines Zeugnisses nicht mehr zumutbar ist. Eine feste Grenze, ab wann der Zeugnisanspruch verwirkt ist, gibt es aber nicht. Solange noch eine Personalakte mit zeugnisspezifischen Unterlagen vorhanden ist, werden Sie das Zeugnis kaum mit dem Argument der Verwirkung verweigern können.

    Arbeitszeugnis im ungekündigten Arbeitsverhältnis

    Anders als beim Endzeugnis sind Ansprüche Ihrer Mitarbeiter auf ein Zeugnis im ungekündigten Arbeitsverhältnis, also auf ein Zwischenzeugnis, gesetzlich nicht geregelt. Zahlreiche Tarifverträge enthalten aber entsprechende Regelungen, an die Sie sich gegebenenfalls halten müssen.

    Auch wenn Sie an einen solchen Tarifvertrag nicht gebunden sind, können Ihre Mitarbeiter ein Zwischenzeugnis verlangen, wenn es hierfür einen triftigen Grund gibt. Ein solcher triftiger Grund liegt nach ständiger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts vor

    • bei beträchtlichen betrieblichen Veränderungen (z.B. Betriebsübernahme, Konkurs, Wechsel des Vorgesetzten),
    • bei persönlichen Veränderungen des Mitarbeiters (z.B. Versetzung, Fortbildung, längere Arbeitsunterbrechung ab etwa einem Jahr) sowie
    • wenn der Mitarbeiter das Zwischenzeugnis zur Vorlage bei Behörden oder Gerichten, für einen Kreditantrag oder auch für eine Bewerbung braucht.

    Sie brauchen Ihrem Mitarbeiter aber kein Zwischenzeugnis auszustellen, wenn er es lediglich nutzen will, um eine Höhergruppierung durchzusetzen.

    Checklisten

    So prüfen Sie ein Arbeitszeugnis


    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:



     

    Der Inhalt des Arbeitszeugnisses

    Einfaches oder qualifiziertes Zeugnis

    Unabhängig davon, ob es um ein Zwischenzeugnis oder um ein Zeugnis zum Ende des Beschäftigungsverhältnisses geht: Ihr Mitarbeiter kann entscheiden, ob er nur ein einfaches Zeugnis von Ihnen verlangt oder ein qualifiziertes.

    Das einfache Zeugnis (Arbeitsbescheinigung) muss lediglich über die Person des Mitarbeiters sowie Art und Dauer seines Beschäftigungsverhältnisses informieren, wobei die Art der Beschäftigung so genau und vollständig zu beschreiben ist, dass sich ein Dritter hiervon ein Bild machen kann.
    Geht es um das einfache Zeugnis eines Auszubildenden, müssen Sie außerdem auf das Ausbildungsziel sowie die tatsächlich erworbenen Fertigkeiten und Kenntnisse des Auszubildenden eingehen.

    Verlangt Ihr Mitarbeiter ein qualifiziertes Zeugnis, müssen Sie über die Angaben im einfachen Zeugnis hinaus die Leistung und das Verhalten des Mitarbeiters während des Beschäftigungsverhältnisses darstellen. Gehen Sie hierbei nach folgendem Schema vor:

    Die 5 Bausteine des qualifizierten Arbeitszeugnisses

    Einleitung:

    Vorname, Familienname, Geburtsdatum, Geburtsort, akademische und öffentlich-rechtliche Titel (keine unternehmensspezifischen Titel, die nicht allgemein und einheitlich gebräuchlich sind), Beginn und gegebenenfalls auch Ende des Beschäftigungsverhältnisses.

    2. Aufgabenbeschreibung:

    Hier stellen Sie die Entwicklung der Aufgaben des Mitarbeiters seit Beginn des Beschäftigungsverhältnisses dar. Beschreiben Sie also

    • den Arbeitsplatz des Mitarbeiters,
    • seine Funktion,
    • seinen Aufgaben- und Verantwortungsbereich mit den Aufgabenschwerpunkten und eventuellen Sonderaufgaben,
    • seine Kompetenzen sowie eventuell erteilte Vollmachten,
    • gegebenenfalls aber auch Erweiterungen oder Veränderungen des Aufgabengebietes.
    3. Leistungsbeurteilung:

    Diese enthält Aussagen über

    • die Leistungsbereitschaft,
    • die Arbeitsbefähigung,
    • die Arbeitsweise,
    • die Arbeitserfolge (Qualität, Quantität, Geschwindigkeit, gegebenenfalls auch herausragende Erfolge und Führungserfolge)

    sowie eine zusammenfassende Wertung.

    4. Verhaltensbeurteilung:

    Hier geht es um das Sozialverhalten Ihres Mitarbeiters gegenüber Vorgesetzten, Kollegen, Untergebenen, aber auch gegenüber externen Geschäftspartnern wie Kunden/Patienten, Lieferanten usw.

    5. Schlußformulierung:

    Hier geht es um die Art und Weise der Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses (z.B. einvernehmlich oder auf eigenen Wunsch), den Beendigungstermin (wenn in der Einleitung noch nicht genannt), gegebenenfalls Dank für die Zusammenarbeit, Bedauern des Ausscheidens und Wünsche für die Zukunft.

    Die Risiken des qualifizierten Zeugnisses: Änderungsaufwand und Schadensersatz

    Wenn Sie ein qualifiziertes Zeugnis formulieren, begeben Sie sich oftmals auf eine Gratwanderung. Denn das qualifizierte Zeugnis muss einerseits wahr und andererseits wohlwollend sein. Es soll ein möglichst richtiges Bild von der Beschäftigung des Mitarbeiters in Ihrem Unternehmen abgeben, ohne ihn in seinem beruflichen Fortkommen unnötig zu behindern. Gibt es nicht nur Positives, sondern auch Negatives über den Mitarbeiter zu berichten, stehen Sie also vor dem Problem, dieses wohlwollend zu formulieren.

    Erfüllt das Arbeitszeugnis diese Anforderungen nicht, kann Ihr Mitarbeiter eine entsprechende Änderung verlangen. Außerdem kann er Schadensersatz von Ihnen fordern, wenn er wegen des zu negativen Arbeitszeugnisses erst später oder überhaupt keine neue Stelle findet oder nur zu einem geringeren Gehalt eingestellt wird.

    Andererseits sind auch Schadensersatzforderungen durch Folgearbeitgeber möglich, wenn Sie den Mitarbeiter zu positiv darstellen, also beispielsweise

    • fachliche Fähigkeiten nennen, die tatsächlich nicht vorhanden sind oder
    • schwere charakterliche Untugenden oder verbrecherische Neigungen verschweigen.

    Wegen einer allgemein zu positiven Beurteilung dürfte dieses Problem aber kaum auftreten, weil ein Folgearbeitgeber die Unrichtigkeit dieser Beurteilung kaum beweisen können wird.

    Wie Sie diese Risiken vermeiden

    Um aufwendige Zeugnisänderungen sowie teure Schadensersatzforderungen zu vermeiden, sollten Sie bei der Zeugnisformulierung die folgenden Grundsätze beachten:

    Im Rahmen der Aufgabenbeschreibung muss das Arbeitszeugnis die Tätigkeiten, die Ihr Mitarbeiter im Laufe seines Arbeitsverhältnisses ausgeübt hat, so vollständig und genau beschreiben, dass sich künftige Arbeitgeber ein klares Bild machen können. Unwesentliches können Sie weglassen, nicht aber Aufgaben und Tätigkeiten, die ein Urteil über die Kenntnisse und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters erlauben.

    Bei der Leistungs- und Verhaltensbeurteilung haben Sie mehr Spielraum als bei der Aufgabenbeschreibung. Allerdings sind Sie als Arbeitgeber beweispflichtig für die Richtigkeit Ihrer Aussagen. Beurteilen Sie die Leistungen und das Verhalten Ihres Mitarbeiters eher schlecht, ist es daher am besten, wenn Sie dies durch Abmahnungen, Gesprächsnotizen oder frühere Beurteilungen begründen können.

    Haben Sie die Leistungen Ihres Mitarbeiters nie beanstandet, hat er Anspruch auf eine gute Wertung, nicht aber auf eine sehr gute. Die Forderung nach einer sehr guten Wertung kann er in einer gerichtlichen Auseinandersetzung allenfalls dann durchsetzen, wenn er seine überdurchschnittlichen Leistungen beweisen kann.

    Einmalige Vorfälle oder Umstände, die für den Mitarbeiter nicht charakteristisch sind " seien sie vorteilhaft oder nachteilig " dürfen Sie nicht ins Zeugnis aufnehmen und auch in Ihrer Beurteilung nicht berücksichtigen.

    Negatives dürfen Sie in der Regel nicht offen ausdrücken, sondern nur andeutungsweise. Geheimzeichen oder Geheimformulierungen dürfen Sie dabei nicht verwenden.

    Am sichersten drücken Sie Negatives daher mit Hilfe folgender Techniken wohlwollend aus:

    • Leerstellentechnik: Lassen Sie Aspekte, in denen Sie mit Ihrem Mitarbeiter unzufrieden waren, weg.
    • Reihenfolgetechnik: Indem Sie Unwichtiges vor Wichtigem nennen, machen Sie Ihre Unzufriedenheit im wichtigen Bereich deutlich.
    • Einschränkungstechnik: Beschränken Sie positive Aussagen auf bestimmte Aufgaben, Projekte oder Zeiträume, machen Sie deutlich, dass Ihr Mitarbeiter sich nicht immer so positiv zeigte.
    • Passivierungstechnik: Sprechen Sie von Ihrem Mitarbeiter nur oder fast nur im Passiv ("wurde beschäftigt "), kann das so interpretiert werden, dass er selbst nur über wenig Initiative und Engagement verfügt.
    • Negationstechnik: Negatives können Sie auch dadurch andeuten, dass Sie das Gegenteil verneinen. Beispiel: "Er erzielte nicht unbedeutende Absatzsteigerungen" heißt, dass die Absatzsteigerungen auch nicht gerade bedeutend waren. "Die Zusammenarbeit verlief ohne Beanstandungen" heißt, dass die Zusammenarbeit auch nicht sehr angenehm war.

    Was Sie nicht ins Arbeiszeugnis schreiben dürfen

    Um Ihrem Mitarbeiter das berufliche Fortkommen nicht unnötig zu erschweren, dürfen Sie im Arbeitszeugnis nicht erwähnen:

    1. Die Gründe, die Sie als Arbeitgeber veranlaßt haben, die Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu betreiben, sofern dies nicht im Interesse Ihres Mitarbeiters liegt und von ihm gewünscht wird. Handelt es sich um eine berechtigte fristlose (außerordentliche) Kündigung, dürfen Sie dies lediglich durch Angabe des Beendigungszeitpunkts zum Ausdruck bringen;
    2. den Verdienst des Mitarbeiters;
    3. Behinderungen und Krankheiten (auch Alkoholabhängigkeit), es sei denn, der ausgeübte Beruf kann wegen der Krankheit nicht mehr ausgeübt werden;
    4. Krankheitsbedingte Fehlzeiten: Sie dürfen es nicht einmal im Arbeitszeugnis erwähnen, wenn Ihr Mitarbeiter unmittelbar vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses eineinhalb Jahre ohne Unterbrechung arbeitsunfähig krank war. Sie deutet an, dass der Mitarbeiter nicht bis zum Schluss in dieser Position wirklich tätig war.
    5. Gewerkschaftszugehörigkeit sowie eine Tätigkeit als Betriebsrat dürfen Sie nach der Rechtsprechung der Arbeits- und Landesarbeitsgerichte (eine Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts zu dieser Frage liegt noch nicht vor) nur dann erwähnen, wenn der Mitarbeiter das wünscht oder wenn Sie wegen einer langen Freistellung als Betriebsrat die beruflichen Leistungen nicht mehr bewerten können.
    6. Den Verdacht einer strafbaren Handlung. Ist eine Straftat im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Arbeitsverhältnis aber erwiesen (z.B. Beleidigungen, Körperverletzung, Diebstahl, Unterschlagung oder sexuelle Straftaten), dürfen Sie dies andeuten ("wegen Unstimmigkeiten"), in besonders schwerwiegenden Fällen sogar ausdrücklich nennen;
    7. Vertragsbruch des Mitarbeiters: Kündigt Ihr Mitarbeiter ohne Einhaltung der Kündigungsfrist, um eine besser dotierte Stelle anzutreten, dürfen Sie das nicht ausdrücklich im Arbeitszeugnis erwähnen, sondern nur andeuten.

    Wie Sie das qualifizierte Zeugnis formulieren

    Ab der nächsten Seite finden Sie " aufgeschlüsselt nach Mitarbeitergruppen und Wertung " Vorschläge für Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen sowie Schlußformulierungen im qualifizierten Arbeitszeugnis. Diese sollten Sie selbstverständlich den tatsächlichen Gegebenheiten in Ihrem konkreten Fall anpassen.

    Wenn Sie individuell formulieren, sollten Sie aber darauf achten, dass Sie Ihre Beurteilung deutlich erkennbar machen, zum Beispiel

    • sehr gut durch "jederzeit sehr" oder "stets äußerst" oder "jederzeit in höchstem Maße" oder "in jeder Hinsicht sehr",
    • gut durch "jederzeit", "sehr", "in jeder Hinsicht",
    • befriedigend durch den Verzicht auf derartige Ergänzungen oder Formulierungen wie "dem Durchschnitt entsprechend",
    • ausreichend durch Verweis auf die Mindestanforderungen,
    • mangelhaft durch Einschränkung wie "teilweise", "im wesentlichen", "im großen und ganzen", "gelegentlich", "war bemüht", "war willens".

    Die Tätigkeitsbeschreibung sowie die herausragenden Erfolge von Mitarbeitern mit sehr guter oder guter Gesamtbeurteilung werden Sie immer individuell formulieren müssen " je nachdem, was der Mitarbeiter tatsächlich gemacht hat.

    Checklisten

    So prüfen Sie ein Arbeitszeugnis


    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:



     

    Musterformulierungen für die betriebliche Praxis

    Formulierungen zur Leistungsbereitschaft

    Wertung

    Mitarbeiter

    Formulierung

    sehr gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

     

    • zeichnete sich durch eine äußerst hohe Arbeitsmoral aus
    • war jederzeit aus eigenem Antrieb zu zusätzlichen Arbeiten und Mehrarbeit bereit
    • war stets äußerst motiviert
    • verfolgte äußerst beharrlich die gesetzten und selbstgesteckten Ziele

    • leitete seinen Bereich stets mit sehr großem Engagement und entwickelte ihn durch vielfältige Initiativen im positivsten Sinn weiter

     

    gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

    Führungskräfte

    • zeichnete sich durch eine sehr hohe Arbeitsmoral aus
    • war jederzeit zu zusätzlichen Arbeiten und Mehrarbeit bereit
    • war stets motiviert
    • verfolgte beharrlich die gesetzten Ziele

    • leitete seinen Bereich stets mit großem Engagement und entwickelte ihn durch viele Initiativen weiter

     

    befriedigend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • hatte eine gute Arbeitsmoral
    • war auch zu zusätzlichen Arbeiten bereit
    • war motiviert
    • verfolgte die ihm gesetzten Ziele

    • leitete seinen Bereich engagiert

     

    ausreichend

    Arbeiter/

    Angestellte

    Führungskräfte

    • arbeitete mit uns genügender Arbeitsmotivation

    • zeigte auch Engagement und Initiative

     

    mangelhaft

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • zeigte bei Anleitung Fleiß und Eifer
    • führte die ihm übertragenen Aufgaben mit einem günstigen Einsatz von Energie und Arbeitsaufwand aus
    • machte bei der Konzentration auf seine Arbeit erfolgversprechende Fortschritte
    • zeigte für seine Arbeit Verständnis

    • arbeitete in einer Position, die große Einsatzbereitschaft erforderte

     

    Formulierungen zur Arbeitsbefähigung

    Wertung

    Mitarbeiter

    Formulierung

    sehr gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

    Führungskräfte

    • ein stets sehr tüchtiger Mitarbeiter
    • war jederzeit sicher in der Lage, neue und schwierige Aufgaben zu lösen
    • hatte oft sehr gute praktikable Ideen
     
    • erfüllte die sehr hohen Anforderungen seiner wichtigen Funktion jederzeit vollkommen

     

    gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • ein tüchtiger Mitarbeiter
    • war fähig, neue und schwierige Aufgaben zu lösen
    • hatte oft gute praktikable Ideen

     

    • erfüllte die hohen Anforderungen seiner wichtigen Funktion vollkommen

     

    befriedigend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • war fähig, auf Anforderung andere gleichartige Arbeiten zu übernehmen
    • stellte sich auf neue Situationen erfolgreich ein

     

    • war den Anforderungen und Belastungen seiner Position gut gewachsen

     

    ausreichend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • seine Aufgaben bereiteten ihm keine fachlichen Schwierigkeiten
    • wurde den fachlichen Anforderungen seiner Position gerecht

    • war den Belastungen dieser Position gewachsen

     

    mangelhaft

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • seine Aufgaben bereiteten ihm kaum fachliche Schwierigkeiten
    • kannte die Anforderungen des Arbeitsplatzes
    • seine Stelle setzt Fähigkeiten wie ... voraus

     

    • Position brachte hohe Belastungen für ... mit sich.

     

    Formulierungen zur Arbeitsweise

    Wertung

    Mitarbeiter

    Formulierung

    sehr gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • arbeitete stets sehr zielstrebig, sorgfältig und rationell
    • erledigte selbstständig die Arbeitsvorbereitung
    • ging stets in jeder Hinsicht vorbildlich mit Betriebsmitteln und Materialien um
    • arbeitete jederzeit in höchstem Maße konzentriert, zuverlässig, systematisch, verantwortungs- und kostenbewusst

     

    • hatte einen sicheren Blick für das Wichtige und Wesentliche und   arbeitete stets planvoll, methodisch und sehr gründlich

     

    gut

    Arbeiter/ Angestellte

     

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • arbeitete sehr sorgfältig und rationell
    • dachte bei der Arbeitsvorbereitung mit
    • ging stets sachgemäß und überlegt mit Betriebsmitteln und Materialien um
    • arbeitete jederzeit in hohem Maß konzentriert, zuverlässig, systematisch, verantwortungs- und kostenbewußt

     

    • hatte einen sicheren Blick für das Wichtige und Wesentliche und arbeitete planvoll, methodisch und gründlich

     

    befriedigend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

    Führungskräfte

    • arbeitete sorgfältig und rationell
    • ging sachgemäß mit Betriebsmitteln und Materialien um
    • arbeitete stets sorgfältig und genau

     

    • hatte einen Blick für das Wesentliche und arbeitete gründlich

     

    ausreichend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

    Führungskräfte

    • arbeitete ausreichend sorgfältig und rationell
    • ging in aktzeptabler Weise mit Betriebsmitteln und Materialien um
    • zeigte bei der Aufgabenbearbeitung Sorgfalt

    • arbeitete gründlich und übersah daher nichts Wesentliches

     

    mangelhaft

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • arbeitete im allgemeinen sorgfältig und rationell
    • ging im allgemeinen akzeptabel mit Betriebsmitteln und Materialien um
    • bearbeitete die ihm übertragenen Aufgaben, in der ihm eigenen Weise (d. h. umständlich)
    • war stets um eine zufriedenstellende Arbeitsweise bemüht
    • zeigte bei allen Arbeiten die ihm eigene Sorgfalt (geringe Sorgfalt)
    • ist den Aufgaben seiner Stellenbeschreibung vorschriftsmäßig und pünktlich nachgekommen (pedantisch, Mindesteinsatz)

    • sorgfältige Planung, Systematik und eine klar strukturierte Arbeitsweise wurden den Stellenanforderungen entsprechend erwartet

     

    Formulierungen zum Arbeitserfolg

    Wertung

    Mitarbeiter

    Formulierung

    sehr gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • stets sehr weit über den Erwartungen liegende Arbeitsmenge, -tempo und "qualität
    • absolvierte stets ein beeindruckendes und sehr beachtliches Arbeitspensum, die Ergebnisse waren selbst in Zeiten mit enormen Belastungsspitzen (z. B. Urlaub oder Krankheit von Kollegen) stets von hervorragender Qualität

     

    • arbeitete nach klarer, durchdachter eigener Planung und erzielte stets optimale Lösungen

     

    gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

    Führungskräfte

    • stets über den Erwartungen liegende Arbeitsmenge, -tempo und "qualität
    • Arbeitspensum und -effizienz waren stets gut
    • sehr produktiver Mitarbeiter

    • arbeitete nach klarer, eigener Planung und erzielte stets gute Lösungen

     

    befriedigend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • gute/dem Durchschnitt entsprechende Arbeitsergebnisse
    • war intensiv bei der Arbeit
     
    • arbeitete nach eigener Planung und erzielte gute Lösungen

     

    ausreichend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

    Führungskräfte

    • Arbeitsergebnisse entsprachen der erforderlichen Mindestqualität/den Anforderungen
    • Arbeitsmenge und -tempo waren nicht zu beanstanden

     

    • arbeitete nach Plan und erreichte auch praktikable Lösungen

     

    mangelhaft

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • Arbeitsergebnisse entsprachen insgesamt der erforderlichen Mindestqualität
    • war stets bemüht, zu brauchbaren und verwertbaren Arbeitsergebnissen zu kommen
    • die Qualität seiner Arbeit erreichte wiederholt den durchschnittlichen Standard der Arbeitsgruppe
    • die Güte seiner Arbeit hat uns immer wieder in Erstaunen versetzt
    • arbeitete im allgemeinen gleichmäßig
    • war stets willens, seine Aufgaben zu den vereinbarten Zeitpunkten abzuschließen

     

    • strebte gute Lösungen an
    • machte brauchbare Vorschläge
    • führte nicht unbedeutende Verbesserungen ein
    • hat Spuren in unserem Unternehmen hinterlassen
    • setzte sich für die Belange unseres Hauses und die Ausweitung des Geschäftsumfanges ein. Es gelang ihm immer wieder, unsere Kunden für unsere Produkte zu interessieren.

     

    Formulierungen zum Führungserfolg

    Formulierungen zur Führungsleistung

    Bei Mitarbeitern, die andere geführt haben, erläutern Sie zunächst die Führungsumstände, z.B.:

    • "führte ... Mitarbeiter, und zwar ... (Einordnung der Mitarbeiter ergänzen). Er war zu selbständigen Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern berechtigt."
    • "führte fachlich ... Mitarbeiter" (also nicht disziplinarisch)
    • "führte direkt ... Gruppenleiter/Abteilungsleiter und trug indirekt Personal- und Führungsverantwortung für insgesamt ... Mitarbeiter."

    Anschließend kommen Sie zur Beurteilung des Führungserfolgs.

    Wertung

    Formulierung

    sehr gut

    • motivierte durch fach- und personenbezogene Führung zu vollem Einsatz und zu stets sehr guten Leistungen
    • war ein sachlich absolut überzeugender und im persönlichen Umgang verbindlicher Vorgesetzter; formte eine sehr leistungsstarke und homogene Arbeitsgruppe
    • verstand es vorzüglich, tüchtige Mitarbeiter zu finden und zu einem sehr leistungsstarken Team mit ausgesprochen gutem Arbeitsklima zu entwickeln. Das zeigte sich auch am Rückgang der Fluktuation.

    gut

    • motivierte durch fach- und personenbezogene Führung stets zu guten Leistungen
    • war ein sachlich überzeugender und im persönlichen Umgang verbindlicher Vorgesetzter, formte eine leistungsstarke und homogene Arbeitsgruppe
    • verstand es, tüchtige Mitarbeiter zu finden und zu einem leistungsstarken Team mit ausgesprochen gutem Arbeitsklima zu entwickeln

    befriedigend

    • motivierte durch fach- und personenbezogene Führung zu guten Leistungen
    • formte ein gutes Team mit produktivem Arbeitsklima

    ausreichend

    • motivierte zu zufriedenstellender Arbeit
    • verstand es, die Arbeitsfähigkeit des Bereiches zu gewährleisten
    • wurde akzeptiert

    mangelhaft

    • motivierte insgesamt zu zufriedenstellenden Arbeiten
    • war jederzeit fürsorglich und in jeder Hinsicht geduldig (nicht leistungsorientiert)
    • wurde akzeptiert und setzte sich meist durch (aber nicht immer)
    • führte mit fester Hand (autoritär, aber nicht erfolgreich)
    • koordinierte die Arbeit seiner Mitarbeiter und gab verständliche Anweisungen (Selbstverständlichkeit)
    • keine Aussage über das Führungsverhalten

    Formulierungen zur Zusammenfassenden Wertung der Leistungen

    Wertung

    Formulierung

    sehr gut

    • Aufgaben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt
    • Anforderungen in jeder Hinsicht optimal entsprochen
    • Erwartungen in jeder Hinsicht in allerbester Weise erfüllt

    gut

    • Aufgaben stets zu unserer vollen Zufriedenheit erledigt
    • Anforderungen in jeder Hinsicht gut entsprochen
    • Erwartungen in jeder Hinsicht voll erfüllt

    befriedigend

    • Aufgaben zu unserer vollen Zufriedenheit erledigt
    • Anforderungen in jeder Hinsicht entsprochen
    • Erwartungen stets zu unserer Zufriedenheit erfüllt

    ausreichend

    • Aufgaben zu unserer Zufriedenheit erledigt
    • Anforderungen entsprochen
    • Erwartungen erfüllt

    mangelhaft

    • Aufgaben insgesamt zu unserer Zufriedenheit erledigt
    • Anforderungen weitgehend entsprochen
    • Erwartungen grundsätzlich zufriedenstellend erfüllt

    Formulierungen zum Verhalten

    Wertung

    Mitarbeiter

    Formulierung

    sehr gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen sowie Auftraggebern und Kunden war stets/jederzeit/in jeder Hinsicht

    • vorbildlich
    • sehr gut
    • einwandfrei
    • lobenswert
    • mstergültig

     

    • Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern war stets vorbildlich (Variationsmöglichkeiten wie bei Arbeitern und Angestellten)
    • genoß auch bei unseren Geschäftspartnern stets sehr hohes Ansehen
    • durch seriöses Auftreten, fachliche Autorität und absolute Verhandlungssicherheit das Unternehmen jederzeit sehr überzeugend nach außen vertreten

    gut

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen sowie Auftraggebern und Kunden war

    • vorbildlich
    • sehr gut
    • jederzeit gut
    • einwandfrei
    • lobenswert
    • mustergültig

     

    • Verhalten gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern war vorbildlich (Variationsmöglichkeiten wie bei Arbeitern und Angestellten)
    • genoß auch bei unseren Geschäftspartnern sehr hohes Ansehen
    • durch seriöses Auftreten, fachliche Kompetenz und Verhandlungssicherheit das Unternehmen sehr überzeugend nach außen vertreten

    befriedigend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

    Führungskräfte

    • Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten war einwandfrei /gut / stets spannungsfrei
    • mit Auftraggebern und Kunden gut zurechtgekommen

     

    • Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten war einwandfrei/gut
    • genoß bei unseren Geschäftspartnern Ansehen

     

    ausreichend

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • Verhalten gegenüber Kollegen war einwandfrei/zufriedenstellend
    • Verhalten gegenüber Vorgesetzten war einwandfrei/ zufriedenstellend
    • ist mit Kunden zurechtgekommen
    • war ein zurückhaltender, korrekter Mitarbeiter, der gern allein arbeitete (Einzelgänger)

     

    • Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten war zufriedenstellend
    • Verhalten war korrekt
    • Verhalten war distanziert, aber höflich
    • Verhalten gegenüber Geschäftspartnern war nicht zu beanstanden
    • wurde von Geschäftspartnern als Ansprechpartner anerkannt

     

    mangelhaft

    Arbeiter/

    Angestellte

     

     

     

     

     

     

     

    Führungskräfte

    • Verhalten gegenüber Vorgesetzten und Kollegen war insgesamt einwandfrei/zufriedenstellend
    • wurde auch als umgänglicher Kollege geschätzt (schwieriger Mitarbeiter)
    • Verhalten gegenüber Vorgesetzten war nicht zu tadeln. Mit Kollegen hat er sich aktiv auseinandergesetzt (Handgreiflichkeiten)
    • ist mit Kunden in der ihm eigenen Art zurechtgekommen
    • keine Aussage

     

    • Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten war insgesamt zufriedenstellend
    • Benehmen war ohne Tadel, Umgangsformen wirkten gut
    • Verhalten gegenüber Kollegen war korrekt
    • Verhalten gegenüber Vorgesetzten war korrekt
    • bemühte sich um ein höfliches, überzeugendes Auftreten
    • bemühte sich um die Anerkennung der Kundschaft
    • keine Aussage

    Formulierungen zu negativen Besonderheiten im Verhalten

    Sinn: Andeutung von

    Formulierung

    Unregelmäßigkeiten

     

     

     

     

     

     

     

     

    Alkoholkonsum

     

     

     

    Unpünktlichkeit

     

     

     

    Konkurrenztätigkeit

     

     

    Fehlzeiten

     

     

    Pedant

     

     

    Nörgler

     

    Wichtigtuer

     

    Ja-Sager

     

     

     

    Schwieriger Mitarbeiter

     

     

    Körperliche

    Auseinandersetzungen

    • hat in seinem wie auch im Interesse der Firma gearbeitet
    • eigenwilliger und beweglicher Mitarbeiter
    • war gegenüber Kollegen ehrlich
    • Kassenführung wurde am _______ einem anderen Mitarbeiter übergeben
    • Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung/eines ordentlichen Kaufmanns waren bekannt
    • waren bis zur Kündigung/Beendigung des Arbeitsverhältnisses von seiner Vertrauenswürdigkeit /Ehrlichkeit / Integrität überzeugt

     

    • war bei den Kollegen wegen seiner Geselligkeit / seines gezwungenen Wesens beliebt
    • fiel auf Betriebsfesten durch seine fröhliche Art auf

     

    • war bemüht, Kollegen beim Schichtwechsel/bei Dienstübergabe pünktlich abzulösen
    • fiel wegen seiner Pünktlichkeit auf

     

    • verstand es geschickt, seine Interessen mit denen des Unternehmens zu verbinden

     

    • wurde beschäftigt
    • hatte zu erledigen
    • im Rahmen der zeitlichen Möglichkeiten

     

    • hat alle Arbeiten (stets) ordnungsgemäß und (sehr) korrekt erledigt

     

    • sehr anspruchsvoller und kritischer Mitarbeiter

     

    • wußte sich gut zu verkaufen

     

    • ist immer gut mit seinen Vorgesetzten ausgekommen
    • aufgrund seines Wesens war die Zusammenarbeit und Führung sehr problemlos

     

    • umgänglicher Mitarbeiter, angemessene Führung bei der Arbeit

     

    • hat sich mit Kollegen aktiv auseinandergesetzt

     

    Formulierungen zum Beendigungsgrund

    Bei Kündigung durch den Arbeitnehmer

     

    unter Einhaltung der Kündigungsfrist

     

     

     

     

     

    bei Vertragsbruch (Nicht-einhaltung der Kündigungsfrist)

    • verlässt uns auf eigenen Wunsch zum _____ (gegebenenfalls positive Begründung ergänzen)
    • schied zum ____ auf eigenen Wunsch aus, um sofort eine neue Stelle antreten zu können

    • wechselte am ____ im eigenen Interesse kurzfristig in ein anderes Unternehmen

     

    bei Aufhebungsvertrag oder Vergleich

    • haben uns einvernehmlich getrennt
    • Zusammenarbeit endet im gegenseitigen Einvernehmen zum ____
    • Arbeitsvertrag vom ____ wurde durch Aufhebungsvereinbarung zum ____ im gegenseitigen Einvernehmen beendet
    • Arbeitsverhältnis endet durch einvernehmliche Trennung am

    bei betriebsbedingter Kündigung durch den Arbeitgeber

    • Arbeitsverhältnis musste aus konjunkturellen Gründen fristgemäß betriebsbedingt gekündigt werden
    • Arbeitsverhältnis endet zum Saisonende durch betriebsbedingte Kündigung
    • müssen das Arbeitsverhältnis wegen einer Einschränkung des Betriebs beenden; können bedauerlicherweise keine Weiterbeschäftigung an anderer Stelle bieten

    bei fristgemäßer verhaltens- oder personenbedingter Kündigung durch den Arbeitgeber

    • Arbeitsverhältnis endete durch unsere fristgemäße Kündigung am __________
    • verlässt uns, um seine Berufserfahrung zu erweitern (Hinweis auf mangelnde Eignung)
    • Mit Wirkung vom/zum ____ haben wir das Arbeitsverhältnis fristgerecht gekündigt

    bei fristloser Kündigung durch den Arbeitgeber

    • Arbeitsverhältnis endet kurzfristig am/zum ____
    • Arbeitsverhältnis endet am heutigen Tage
    • Arbeitsverhältnis endet sofort am ____
    • trennten uns am ____

    Formulierungen für den Zeugnisschluss

    Herausragende Mitarbeiter

    • bedauern seinen/ihren Fortgang sehr und wünschen ihm/ihr für den weiteren beruflichen und privaten Lebensweg alles Gute

    zusätzlich:

    • danken für die jahrelange, erfolgreiche und loyale Zusammenarbeit oder
    • würden ___ im Rahmen unserer Möglichkeiten jederzeit wieder einstellen

     

    guter Mitarbeiter

    • bedauern sein/ihr Ausscheiden sehr und wünschen ihm/ihr für den weiteren Berufsweg alles Gute

    schwacher Mitarbeiter

    • unsere besten Wünsche begleiten ihn
    • bedanken uns für seine Mitarbeit
    • wünschen ihm auf seinem zukünftigen Berufs- und Lebensweg/in einem anderen Unternehmen viel Erfolg (hatte er bei uns nicht)
    • weder Dank noch Bedauern noch gute Wünsche

    Checklisten

    So prüfen Sie ein Arbeitszeugnis


    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links:



     

    Formalitäten, die Sie beachten müssen

    Wie sieht das Zeugnis aus?

    Arbeitszeugnisse müssen Sie schriftlich auf einem Firmenbriefbogen ausstellen und unterschreiben. Ein Zeugnis auf weißem Papier mit Firmenstempel genügt den Anforderungen nur bei sehr kleinen Unternehmen, die keinen Firmenbriefbogen haben.

    Ein nur mit Bleistift oder unsauber geschriebenes Zeugnis (Flecken, Durchstreichungen, Radierungen oder andere nachträgliche Änderungen) kann Ihr Mitarbeiter zurückweisen. Haben Sie das Zeugnis zum Zwecke des Postversandes geknickt, ist dies aber kein Grund, es zu beanstanden.

    Auf Ausrufezeichen, relativierende Anführungszeichen oder Unterstreichungen im Text müssen Sie verzichten. Haben sich Tippfehler eingeschlichen, müssen Sie dem Wunsch Ihres Mitarbeiters, diese zu korrigieren, nachkommen. Das Zeugnis wird überschrieben mit "Zeugnis", "Arbeitszeugnis", "Zwischenzeugnis", "Ausbildungszeugnis" usw.

    Wer unterschreibt das Zeugnis?

    Das Zeugnis muss jemand unterschreiben, der innerhalb der betrieblichen Hierarchie höher steht als der Zeugnisempfänger. Mitarbeiter, die dem Vorstand direkt unterstellt sind, haben Anspruch auf Unterschrift durch den Vorstandsvorsitzenden.

    Nach Möglichkeit sollte das Zeugnis von einer Person mitunterschrieben werden, die den Mitarbeiter tatsächlich beurteilen kann, also vom Vorgesetzten. So hat ein Oberarzt in der chirurgischen Abteilung eines Krankenhauses durchgesetzt, dass sein Zeugnis nicht nur vom Geschäftsführer des Krankenhauses, sondern auch von den Chefärzten der chirurgischen Abteilung unterschrieben wurde.

    Ein Berufsausbildungszeugnis sollte der Ausbilder unterschreiben, wenn der Firmeninhaber die Ausbildung nicht selbst durchgeführt hat.

    Das Zeugnisdatum

    Zeugnisse müssen ein Ausstellungsdatum tragen. Eine Rückdatierung kann der Mitarbeiter grundsätzlich nicht verlangen. Berichtigen Sie aber das Zeugnis auf Wunsch des Mitarbeiters oder aufgrund eines gerichtlichen Vergleichs oder Urteils, müssen Sie dem berichtigten Zeugnis das Datum des ursprünglichen Zeugnisses geben.

    In der betrieblichen Praxis hat es sich eingebürgert, das Zeugnis auf den letzten Tag des Arbeitsverhältnisses zu datieren, auch wenn das Zeugnis tatsächlich an einem anderen Datum erteilt wird. Diese Praxis ist zulässig.

    Die Zeugnisübergabe

    Das Zeugnis müssen Sie " wie alle Arbeitspapiere " bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Ihren Geschäftsräumen bereithalten, damit Ihr Mitarbeiter es abholen kann. Es handelt sich hier also um eine Holschuld Ihres Mitarbeiters.

    Haben Sie dem ausscheidenden Mitarbeiter ein Hausverbot erteilt, wandelt sich diese Holschuld in eine Bringschuld Ihrerseits um.

    Ist das Abholen des Zeugnisses für den Mitarbeiter mit unzumutbaren Belastungen verbunden, müssen Sie es ihm auf eigene Kosten und eigene Gefahr zukommen lassen (Schickschuld). Unzumutbare Belastungen können beispielsweise durch beträchtliche Kosten, die der Mitarbeiter aufwenden müßte, gegeben sein. Sie liegen jedoch nicht allein deshalb vor, weil Sie mit Ihrem Mitarbeiter im Unfrieden auseinandergegangen sind.

    Beachten Sie: Sie haben in keinem Fall das Recht, das Zeugnis zurückzubehalten, auch dann nicht, wenn Sie gegen den ausscheidenden Mitarbeiter eine berechtigte Forderung haben. Ein berichtigtes Zeugnis müssen Sie allerdings erst nach Rückgabe des zuvor erstellten unrichtigen Zeugnisses aushändigen. Anders beim Zwischenzeugnis oder vorläufigen Zeugnis: Dieses muss Ihr Mitarbeiter bei Erhalt des Endzeugnisses nur dann zurückgeben, wenn eine entsprechende Verpflichtung im Tarif- oder Arbeitsvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung ausdrücklich geregelt ist.

    Worauf Sie bei der Zeugnisinterpretation besonders achten sollten

    Wesentliche Grundlagen für die Interpretation eines Arbeitszeugnisses finden Sie bereits in den obigen Ausführungen zum Inhalt des Arbeitszeugnisses. Darüber hinaus sollten Sie folgende Punkte besonders beachten:

    Vertrauen Sie nicht darauf, dass Stellenbezeichnungen von anderen Arbeitgebern genau so verwendet werden wie von Ihnen. Fragen Sie also im Zweifelsfall im Vorstellungsgespräch nach, was der Bewerber genau gemacht hat, welche Kompetenzen er hatte, wie viele Mitarbeiter er geführt hat usw.

    Seien Sie aufmerksam, wenn das Zeugnis widersprüchliche Aussagen enthält. Eine allgemein positive Beurteilung kann durch schwache oder fehlende Beurteilungen in konkreten Einzelpunkten entwertet werden.

    Eine insgesamt positive Beurteilung ist glaubwürdig, wenn Eigenschaften und Fähigkeiten individuell gewürdigt, Einzelleistungen anerkannt und konkrete Resultate lobend erwähnt werden. Fehlen individuelle Aspekte und sind lediglich die üblichen Zeugnisfloskeln enthalten, ist das ein Hinweis darauf, dass die Zufriedenheit nicht so groß gewesen sein kann.

    Vor allem bei qualifizierten Mitarbeitern deutet daher ein sehr kurzes Zeugnis von deutlich weniger als einer Seite auf Schwächen beim Mitarbeiter hin. Ist das Zeugnis sehr lang (2,5 Seiten und mehr), liegt die Vermutung nahe, dass der Mitarbeiter das Zeugnis selbst formuliert hat.

    Leerstellen, also fehlende Aussagen zu bestimmten Punkten, sollten Sie nur als Hinweis, aber nicht als Beweis einer schlechten Beurteilung verstehen. Denn oft werden Punkte einfach aus dem Grund nicht angesprochen, dass der Zeugnisaussteller nicht daran gedacht oder sie nicht für so wichtig gehalten hat.

    Ist im Arbeitszeugnis ein Endtermin für das Beschäftigungsverhältnis genannt, der nicht auf ein Monatsende fällt, ist das ein deutlicher Hinweis auf eine fristlose Kündigung (Ausnahme: Kündigung zum Ende der Elternzeit). Bei Beschäftigungsende am 15. eines Kalendermonats sollten Sie prüfen, ob es sich um eine Kündigung innerhalb der Grundkündigungsfrist handelt (siehe Übersichtskarte "Kündigungsfristen und -termine") oder um eine fristlose Kündigung.

    Liegt das Ausstellungsdatum des Arbeitszeugnisses weit nach dem Endtermin des Beschäftigungsverhältnisses, ist die Aussagefähigkeit des Zeugnisses eventuell wegen nachlassender Erinnerungen des früheren Arbeitgebers beeinträchtigt. Ein sehr spätes Ausstellungsdatum kann außerdem ein Hinweis auf Auseinandersetzungen bei der Zeugnisformulierung sein.

    Im übrigen gibt jedes Arbeitszeugnis nur die Auffassung eines Arbeitgebers wieder. Es ist möglich, dass dieser ganz andere Vorstellungen von guter Arbeit hat als Sie oder daß er bestimmte Aussagen anders gemeint hat, als Sie sie verstehen. Die Aussagekraft eines einzelnen Arbeitszeugnisses ist daher nicht sehr hoch. Liegen jedoch bei einem Bewerber mehrere Zeugnisse mit in etwa gleicher Beurteilung vor, sollten Sie diese sehr ernst nehmen.

    Checklisten

    So prüfen Sie ein Arbeitszeugnis


    Weblinks

    In unserem Linkverzeichnis finden Sie Kategorien mit Themen relevanten Links: